Если подчинённый допускает ошибку или вообще плохо работает, его начальник уверен, что сам он тут ни при чём. Просто человек занимает не своё место, или у него нет внутреннего стимула, или он давно махнул на себя рукой, или не умеет отделять главное от второстепенного и идти в верном направлении. Как бы то ни было, считается, что во всем виноват сотрудник. А значит, пусть сам в своих проблемах и разбирается.
Конечно, бывает и так. Некоторые сотрудники не справляются со своими обязанностями, скажем, у них нет для этого нужных знаний, навыков или просто желания. Но иногда — и даже часто — виновником "неуспеваемости" сотрудника становится его начальник.
Возможно, "виновник" — слишком сильное слово, но, по сути, оно самое верное. Действительно, наше исследование показало, что руководитель — порой из самых благих побуждений — оказывается "соавтором" неудач подчиненных.
Как это происходит? Руководитель создаёт определённую психологическую обстановку, а сотрудник, на которого всё время косо смотрят, просто обречён на провал. Известно, что люди стремятся соответствовать самым высоким оценкам и ожиданиям — это так называемый эффект Пигмалиона.
Помните, как говорила Элиза Дулитл, героиня пьесы Бернарда Шоу "Пигмалион"? "Леди отличается от цветочницы не тем, как она себя держит, а тем, как с ней себя держат". При синдроме установки на неудачу все происходит с точностью до наоборот: подчинённый оправдывает представление начальника о нём как о неудачнике, бездельнике или тупице. В итоге он уходит из организации — по собственному желанию или нет.
Как правило, синдром развивается незаметно. Толчком может стать любой профессиональный сбой: потеря клиента, несоблюдение сроков или невыполнение задачи. Нередко причины бывают косвенными. Допустим, сотрудника перевели в другое подразделение, и прежний начальник дал ему весьма сдержанную характеристику. Или у начальника и подчинённого психологическая несовместимость, они просто не могут ужиться.
Исследования подтвердили, что мнение руководителя во многом зависит от того, есть ли у него с подчинённым хоть что-нибудь общее — взгляды, ценности, принадлежность к одному социальному слою. В любом случае синдром возникает, когда начальнику кажется, что сотрудник "не тянет".
С этого момента руководитель начинает уделять подчинённому больше времени и внимания. Теперь нерадивый сотрудник должен согласовывать с ним каждое своё решение и даже фиксировать его на бумаге. На производственных совещаниях руководитель более пристально, чем раньше, наблюдает за подчинённым и более жёстко критикует его высказывания.
Он хочет одного: помочь человеку исправиться и предостеречь его от дальнейших ошибок. Но сотрудник смотрит на это совсем по-другому: раз за ним устанавливают более жёсткий контроль, значит, ему не доверяют, сомневаются в его профессионализме. Постепенно он привыкает к тому, что ничего хорошего от него не ждут. И вот уже он сам начинает сомневаться в своих способностях. Ему больше не хочется самостоятельно принимать решения и вообще проявлять инициативу. Он знает, что начальнику не угодишь: тот все оспорит и переделает по-своему.
Как дальше пойдут события, легко предсказать: в самоустранении подчинённого руководитель видит доказательство того, что тот и правда "не тянет". Если человек не проявляет должного рвения, не выдвигает идеи, значит, его вклад в успех организации уменьшается. И что делает начальник? Начинает ещё пристальнее контролировать каждый его шаг: наблюдать, задавать вопросы, перепроверять все его действия. В конце концов, подчинённый окончательно отказывается от мечты оставить след в истории компании. Если не считать отдельных стычек, то между ним и начальником устанавливаются ровно-холодные, но вполне сносные отношения. При развитии событий по худшему сценарию давление руководителя, его неуёмный контроль настолько парализуют сотрудника, что подчинённый уходит или его увольняют.
Опаснее всего этот самосбывающийся и самоукрепляющийся синдром тем, что образует порочный круг. Мы назвали синдром самосбывающимся потому, что своим поведением начальник заставляет подчинённого вести себя "как положено" плохому сотруднику, то есть подчинённый подстраивается под ожидания начальника. Подчинённый словно оправдывает невысокое мнение о себе, что, в свою очередь, ещё больше подрывает его репутацию в глазах начальника. Виток за витком, незаметно, отношения ухудшаются. Поэтому мы говорим о самоукрепляющемся синдроме.
В качестве примера можно привести Стива — менеджера по производству компании из списка Fortune 100. Когда мы только познакомились с ним, Стив отлично справлялся со своими обязанностями, был в курсе всех проблем и быстро решал их. Начальник очень доверял ему и высоко оценивал его работу. Стив возглавил крупный, очень важный для будущего компании проект: запуск производственной линии.
На новой должности Стив подчинялся Джеффу. Тот попросил Стива регулярно предоставлять ему краткий письменный отчёт об основных причинах брака. Джефф хотел, чтобы Стив привык собирать информацию, которая поможет им обоим разобраться в деталях нового производственного процесса, и систематически анализировать причины сбоев. Джефф совсем недавно стал топ-менеджером и стремился показать своему начальнику, что контролирует весь процесс. Но обо всем, об этом он не сказал Стиву.
Не понимая целей Джеффа, Стив заартачился. С какой стати тратить время на какие-то отчёты, раз ему и так все ясно? Времени и правда не хватало, да и вмешательство Джеффа очень раздражало Стива, поэтому, хотя он и писал отчёты, но делал это только для галочки и с большим опозданием. Джеффа подобное отношение к работе настораживало, он начал подозревать, что Стив не такой уж сильный руководитель. Тогда он снова, на этот раз более настойчиво, попросил Стива серьёзнее относиться к отчётам. Стив окончательно убедился, что Джефф ему не доверяет. Он стал избегать Джеффа, а все его требования воспринимать с нарастающим внутренним сопротивлением. Вскоре Джефф пришёл к выводу, что Стив не справляется со своими обязанностями и ему не обойтись без посторонней помощи. Он стал контролировать каждый шаг подчинённого, что, естественно, вызывало недовольство Стива. Прошёл всего год после того, как Стив возглавил новый проект, но от желания работать не осталось и следа. Стив впал в такое уныние, что стал подумывать об уходе из компании.
Как преодолеть синдром установки на неудачу? Прежде чем ответить на этот вопрос, давайте внимательнее посмотрим, какие силы запускают и подкрепляют его.
История болезни
Как мы уже сказали, синдром установки на неудачу развивается незаметно: напряжённость между начальником и подчинённым обостряется постепенно, и в какой-то момент становится ясно, что отношения между ними испортились окончательно. Тем не менее, в возникновении синдрома есть закономерность — всему виной общепринятое представление о плохом работнике.
Наше исследование показывает, что руководители обычно описывают слабого работника так:
- Вялый, неинициативный, ничего не делает помимо прямых обязанностей;
- Не проявляет инициативу, управляя проектом или решая проблемы;
- Не умеет предвидеть проблемы;
- Предпочитает старые, опробованные ходы, редко выдвигает идеи;
- Человек ограниченный;
- Не делится известной ему информацией с сослуживцами, авторитарен, поэтому плохой начальник своим подчинённым.
Неудивительно, что руководители по-разному относятся к сильным и слабым сотрудникам. Многочисленные исследования подтверждают, что подавляющее большинство начальников — до 90% — делит подчинённых на "своих" и "не своих". "Своим" начальники доверяют, поэтому предоставляют им больше свободы действия, чаще с ними общаются, и всячески демонстрирует своё одобрение. Доверительные отношения устанавливаются и между самими приближёнными. На сотрудников из второй группы начальник смотрит не как на соратников, а как на наёмную рабочую силу, управляет ими более формально, держит на расстоянии, не устанавливая личных отношений.
Почему менеджеры причисляют подчинённых к двум категориям? Потому же, почему мы делим людей на родственников, друзей и знакомых: это облегчает нам жизнь. Все мы мастера навешивать ярлыки — так удобнее оценивать события и общаться с окружающими, а руководителю так проще понять, кто на что годится, и соответственно распределять задания между подчинёнными.
Если сотрудник считается бестолковым или ленивым, то начальник будет замечать только то, что подтверждает его мнение, и не видеть то, что ему противоречит. Скажем, слабый сотрудник предлагает отличную идею. Что думает его руководитель? Что это лишь счастливая случайность, которая никогда не повторится. Судя по результатам исследования, начальники ставят диагноз новому сотруднику и причисляют его к тому или иному кругу в первые пять дней его работы.
Понимают ли сами руководители, что по-разному относятся к "своим" и "не своим" подчинённым? Конечно. Мы беседовали с самыми разными руководителями, и все они независимо от национальности, компании, образования или социального происхождения признавали, что куда больше следят за слабыми сотрудниками. И это правильно, считают они; они поступают так сознательно. Некоторые утверждают, что таким образом поддерживают подчинённых, а значит, действуют им во благо. Многие также признают, что чаще их раздражают отстающие сотрудники, чем сильные.
Между тем руководители забывают пословицу "Что посеешь, то пожнёшь". Они не понимают, что когда человеку не дают и шагу ступить и когда он чувствует, что его не ценят, у него, в конце концов, опускаются руки, он теряет интерес к делу и действительно начинает плохо работать. Жёсткий контроль означает: начальник убеждён, что сотруднику нельзя давать свободу, что работать он может только из-под палки. Когда подчинённый ощущает такое отношение, он перестаёт верить в себя. И этим синдром особенно опасен, ведь по данным многих исследований производительность сотрудников зависит не только от ожиданий начальника — очень важно, какую планку они сами себе устанавливают.
Многие руководители говорили нам: "Я прекрасно понимаю, что нельзя слишком явно проявлять свои ожидания. Я незаметно приглядываю за теми, кто не справляется, но уверен, они не заподозрят меня в том, что я им не доверяю или сомневаюсь в их способностях". Свежо предание, а верится с трудом. Мы, конечно, верим, что они и правда, очень стараются скрыть свои чувства. Но из бесед с подчинёнными ясно, что им редко это удаётся. Наше исследование показало, что большинство сотрудников умеют "читать мысли начальника". И уж, конечно, точно знают, входят ли они в круг его приближённых. Большого ума тут не надо: достаточно сравнить, как он относится к ним и к остальным.
Вклад подчинённого в развитие синдрома установки на неудачу связан с его представлениями о том, что думает о нем начальник. Когда человек чувствует, что ему не доверяют, его не одобряют, критикуют и не ценят, он замыкается в себе. Проявляется это по-разному.
Во-первых, он самоустраняется — интеллектуально и эмоционально. Человек просто перестаёт вкладывать душу в работу. Он устаёт от того, что с его мнением не считаются и от его предложений отмахиваются, и больше не хочет отстаивать свои идеи. "Мой начальник вмешивается во все. Я не спорю: что он велит делать, то я и делаю. Как робот", — говорит один сотрудник, которого считают слабым. Ему вторит другой: "Когда начальник даёт мне задание, я выполняю его механически".
Во-вторых, "двоечник" предпочитает избегать руководителя, отчасти потому, что по опыту знает: это общение ничего хорошего не сулит. "Поначалу я стремился почаще обсуждать работу с начальником, а потом сообразил, что каждый раз получаю от него по шее. Ну, я и перестал ходить к нему", — вспоминает один подчиненный.
Кроме того, сотрудники боятся ещё больше испортить о себе впечатление. Как говорится, промолчишь — за умного сойдёшь. Поэтому они стараются не обращаться за помощью, чтобы не уронить себя в глазах начальника. Они реже по собственной воле делятся информацией — просто из осторожности, чтобы не вызывать слишком бурной реакции руководства. "Как-то я хотел просто рассказать начальнику про одно пустяковое происшествие, но как только заикнулся, тут же пожалел об этом. Теперь он постоянно вмешивается в мою работу. Надо было помалкивать", — вспоминает один сотрудник.
Наконец, замыкаясь в себе, человек переходит в оборону. Многие из тех, кого считают отстающими, все больше сил тратят на самооправдание. Предчувствуя, что именно на него свалятся все шишки, человек заранее ищет аргументы, доказывающие его невиновность. Он чаще оглядывается назад и реже смотрит вперёд. Иногда, как в случае Стива, сотрудник начинает в штыки воспринимать любое распоряжение начальника.
Ущерб от синдрома
Основной ущерб от синдрома установки на неудачу проявляется двояко: сотрудник расплачивается тяжёлым эмоциональным состоянием, а компания не получает максимальной отдачи от сотрудника. Но есть и другие последствия.
Руководителю тоже приходится несладко. Во-первых, сложные отношения с подчинёнными истощают его эмоционально и физически. Довольно трудно делать вид, что все прекрасно, когда обе стороны знают, что это не так. К тому же, начальник тратит много сил, пытаясь наладить взаимопонимание с подчинённым, разрядить атмосферу и добиться, чтобы тот исправился. В итоге у него не остаётся времени на другие дела, что порой приводит его в отчаяние.
Во-вторых, может пострадать репутация начальника, ведь остальные сотрудники наблюдают, как он ведёт себя со слабыми работниками. Если в коллективе сочтут, что начальник несправедлив — вместо того чтобы протянуть отстающим руку помощи, он топит их, — то люди сделают соответствующие выводы. "Мы все чувствовали себя расходным материалом", — рассказывает один талантливый, преуспевающий сотрудник, вспоминая, как их руководитель мелочно контролировал и слишком жёстко критиковал одного из своих подчинённых. Поскольку все больше компаний признают необходимость обмена знаниями и предоставления полномочий подчинённым, руководители должны не только добиваться результатов, но и заботиться о своей репутации наставников.
В-третьих, синдром установки на неудачу всегда отражается на всем коллективе. Не доверяя тем, кто, по его мнению, едва справляется со своими обязанностями, начальник перегружает самых сильных работников. Важнейшие задачи поручает тем, на кого он может положиться, кто все делает быстро и не ограничивается должностными инструкциями. "Правило номер один: хочешь, чтобы задание было выполнено, — поручи его самому занятому. Он потому и занят", — полушутя говорил один руководитель.
Чем выше нагрузка, тем более умело, сильные сотрудники начинают распределять собственное время, прежде всего — делегировать полномочия своим подчинённым. Но зачастую на таких сотрудников взваливают непосильную ношу, из-за этого они постоянно испытывают стресс, у них остаётся все меньше времени на основную работу. В худшем случае из-за чрезмерной перегрузки человек просто "сгорает".
В-четвёртых, усиливающееся отчуждение кого-то из членов коллектива не может не отразиться на общем настроении. В сильной команде людей сплачивает интерес к делу, стремление к одной цели. И даже если сотрудники, не попавшие в число "своих", будут скрывать собственные чувства, коллегам все равно будет не по себе. "Коллектив — как единый организм. Если кому-то плохо, это касается всех", — говорит менеджер, вспоминая, как неприятно было всей команде, когда начальник каждую неделю с пристрастием допрашивал одного из них.
В-пятых, сотрудники, на которых поставили крест, не всегда сдерживают свою обиду. Они ищут, кому бы поплакаться в жилетку, и не только тратят своё время, жалуясь на несправедливость начальника, но и мешают сослуживцам нормально работать. На обсуждение внутренних интриг и трений уходит драгоценное время.
Наконец, этот синдром отражается на подчинённых "не своих" сотрудников. Представьте себе, что одноклассники задирают самого слабого ученика. Дома он вымещает обиду на младшем брате. То же самое происходит с теми, кто не оказался в числе приближённых к начальнику. Они словно копируют его в отношениях с подчинёнными: слишком жёстко их контролируют и не замечают их успехов.
Есть ли выход?
Синдром установки на неудачу поддаётся лечению. Его может преодолеть и сам подчинённый, но это бывает редко. Ведь чтобы заслужить благосклонность начальника и из "двоечников" попасть в "отличники", необходимо постоянно добиваться высоких результатов. Сделать это трудно, учитывая условия, в которых подчинённый находится. Нелегко произвести впечатление, если тебе поручают только самые простые задачи, самостоятельно действовать ты не можешь, да и ресурсов у тебя нет. Нелегко проявлять настойчивость и придерживаться высоких стандартов, если начальник этого не одобряет.
Даже если сотрудник действительно исправится, начальник не сразу это заметит: ведь он уже привык к посредственным результатам и предвзято подходит к подчинённому. Судя по исследованиям, руководители чаще всего объясняют удачи работников, занесённых в чёрный список, внешними факторами, а не их способностями и усилиями (в случае с "отличниками" все происходит в точности наоборот: их ошибки считаются случайностью). Значит, чтобы начальник пересмотрел своё мнение, подчинённому придётся неоднократно добиваться успеха. Следовательно, чтобы избавиться от синдрома, ему нужно проявить недюжинную смелость, уверенность, компетентность и настойчивость.
Зачастую, чтобы сразить начальника наповал, сотрудники из дальнего круга ставят перед собой слишком амбициозные цели: например, закончить работу на три недели раньше срока, взяться одновременно за шесть проектов или самостоятельно решить большую проблему. И попадают впросак. Ведь недостижимые цели ставит перед собой человек, не способный трезво оценить собственные силы.
Синдром установки на неудачу проявляется не только у некомпетентных начальников. Порой он поражает и талантливых руководителей. Допуская управленческие ошибки в отношении некоторых подчинённых, они все равно добиваются успеха благодаря высокой производительности. Однако наибольшую пользу команде, организации и себе можно принести, только избавившись от синдрома настроя на неудачу.
Понять друг друга
Как известно, чтобы решить проблему, надо сначала признать её существование. Это правило особенно верно в отношении синдрома установки на неудачу. Чтобы преодолеть синдром, руководитель должен понимать закономерности его развития, помнить, что своим поведением может отбить у подчинённых желание хорошо работать. Но начать лечение ещё труднее: чтобы вытащить на поверхность и устранить нездоровые тенденции, так осложняющие жизнь начальнику и подчинённому, им нужно хотя бы раз поговорить с глазу на глаз. К такой беседе необходимо заранее подготовиться, помня, что её цель — существенно улучшить производительность подчинённого и постепенно сократить контроль со стороны руководителя.
Трудно, да и бессмысленно составлять подробный сценарий беседы. Если руководитель будет жёстко планировать разговор с подчинённым, то вряд ли стоит рассчитывать на гибкий диалог. Но следует помнить о пяти важных моментах.
- Начальник должен создать условия для разговора.
Нужно так выбрать время и место для беседы, чтобы подчинённый чувствовал себя максимально комфортно. Для откровенного диалога лучше всего подходит нейтральная территория: офис для этого вряд ли годится — слишком многое тут напоминает о предыдущих стычках. Приглашая подчинённого на встречу, важно найти верный тон. Конечно, не следует говорить подчинённому, что вы хотели бы оценить его производительность: сотрудник наверняка решит, что его опять будут ругать за прошлые промахи. Поэтому скажите просто, что вы хотели бы поговорить о ваших взаимоотношениях. Объясните, что хотели бы исправить их, найти общий язык с подчинённым, что надеетесь на доверительный диалог. Признайте, что отчасти несёте ответственность за сложившуюся ситуацию и готовы вести разговор о своём отношении к подчиненному.
- Руководитель и подчинённый должны вместе определить проблему.
Абсолютно никчёмные сотрудники — редкость, как и те, кто сознательно плохо работает. Поэтому очень важно, чтобы в результате разговора обе стороны чётко поняли, что именно не получается у подчинённого. Скажем, если бы Стив и Джефф подробное изучили "вещественные доказательства", то наверняка оба признали бы, что Стив не справлялся только с составлением отчётов и именно из-за этого у Джефа сложилось о нем мнение как о слабом сотруднике. Во время беседы стороны могут согласиться с тем, что подчинённый, например менеджер по закупкам, не слишком расторопно ищет новых поставщиков. Или специалист в области инвестиций осознает, что не всегда вовремя продаёт и покупает акции, но отметит свои недюжинные аналитические способности. Важно сначала вместе обнаружить источник напряжённости, а затем уже повышать производительность и налаживать отношения.
Вспоминая Стива и Джеффа, мы намеренно употребили термин "вещественные доказательства": если начальник хочет, чтобы его усилия принесли результат, ему нужно подкреплять свои слова достоверными фактами и цифрами. Нельзя опираться только на ощущения. А ведь именно так делал Джефф, когда сказал Стиву: "У меня такое чувство, что, составляя отчёты, ты не слишком себя утруждал". Джеффу надо было объяснить, каким, по его мнению, должен быть отчёт и в чем ошибка Стива. Нужно также разрешать подчинённым (и даже поощрять их к этому) защищаться, сравнивать свои результаты с результатами коллег и отмечать свои сильные стороны. В конце концов, начальник не всегда бывает прав.
- Начальник и подчинённый должны вместе найти причину низкой производительности.
Вы уже определили, с чем именно не справляется сотрудник. Теперь важно понять почему. Умеет ли он организовывать работу, планировать время, взаимодействовать с сослуживцами? Есть ли у него нужные знания и способности? Совпадают ли цели начальника и подчинённого?
Возможно, подчинённый упускает из виду какие-то аспекты своей работы, потому что не понимает, как они важны для руководства. Или он теряется в напряжённой обстановке. Или иначе, чем начальник, понимает, что такое "хорошая работа".
Очень важно, чтобы в беседе начальник коснулся своего поведения в отношении подчинённого, того, как оно отражается на работе сотрудника. Стоит выявить первопричину синдрома установки на неудачу, например, задать такие вопросы: "Может быть, своим вниманием я только мешаю вам?" или "Почему вам кажется, что я слишком давлю на вас?"
Следует также понять, как начальник и подчинённый представляют намерения друг друга. К примеру, Джеффу нужно было сказать: "Когда вы не написали отчёт, который я надеялся от вас получить, то я решил, что вы недостаточно активны". Стив в ответ мог бы изложить своё понимание ситуации: "Мне не понравилось, что вы настаивали на письменном отчёте. Мне показалось, что вы хотите слишком жёстко контролировать меня".
- Начальник и подчинённый должны вместе установить показатели производительности и договориться о налаживании отношений.
Прежде чем назначать лечение, врач ставит диагноз. Этот принцип подходит и для бизнеса: во время беседы начальник и подчинённый должны договориться о методе "лечения" выявленных ими проблем. Правда, исправить сбой в работе организации сложнее, чем принять таблетку.
Заключая соглашение, начальник и подчинённый должны договориться, как им жить дальше. Нужно чётко оговорить, как и в каких пределах, начальник будет контролировать сотрудника. Конечно, ни один руководитель ни с того ни с сего не откажется от контроля: это его обязанность — следить работой своих подопечных, особенно слабых. Но подчинённому будет легче допустить вмешательство начальника в его дела, если он будет понимать, что это делается для его же блага. Многие вполне мирятся с временным контролем, который по мере их трудовых успехов становится все менее жёстким. Проблема лишь в одном: кажется, что жёсткий контроль — это навсегда.
- Начальник и подчинённый должны договориться том, что впредь будут общаться более открыто.
Руководителю нужно попросить подчинённого: "В следующий раз, если вам покажется, что я не жду от вас особых успехов, сразу же дайте мне знать". И хорошо бы услышать в ответ: "А вы обязательно скажите мне, когда вам что-то не понравится". С таких простых фраз начинаются более откровенные взаимоотношения.
Непростой ответ
В ходе исследований мы выяснили, что подобные беседы происходят нечасто. Обычно люди стараются избегать откровенных разговоров о проблемах производительности. Во-первых, обе стороны чувствуют себя неловко, во-вторых, никогда не знаешь, чем все обернется.
Подчинённый не хочет брать на себя инициативу, чтобы не выглядеть слабаком и нытиком. Руководителю опасается реакции подчинённого: ему так или иначе придётся сказать, что он ему не доверяет. Тот обидится, и ситуация ещё больше запутается.
Поэтому руководитель, даже если и видит, как развивается синдром установки на неудачу, предпочитает открыто не говорить на эту тему. Он старается незаметно поддерживать отстающих. Так, конечно, можно оттянуть неприятный разговор, но делу это не поможет.
Во-первых, пытаясь в одностороннем порядке улучшить ситуацию, руководитель устраняет только один симптом — собственное поведение. Роль подчинённого не изменяется.
Во-вторых, даже если поощрение начальника даст результаты и сотрудник станет работать лучше, оба лишаются возможности узнать побольше друг о друге. В частности, подчинённый не узнает из первых рук, как начальник улаживает разного рода трудности отношений с персоналом. А ведь этот опыт может пригодиться ему в общении с его подчиненными.
Наконец, руководитель, который пытается изменить поведение подчинённого в одностороннем порядке, порой действует неосмотрительно: неожиданно предоставляет подчинённому больше автономии и полномочий, чем тот в состоянии "переварить". Не трудно предсказать, что подчинённый не оправдает ожидания начальника, чем ещё больше расстроит его. И руководитель лишний раз убедится, что сотрудника нужно держать в ежовых рукавицах.
Все вышесказанное вовсе не означает, что разговор с глазу на глаз — панацея. Иногда на него и время незачем тратить. Например, у вас предостаточно доказательств профессиональной непригодности сотрудника: его взяли на работу или повысили по ошибке, и исправить её можно, только уволив его. Или отношения с подчинённым испортились до такой степени, что их уже не восстановить. Или руководитель так загружен, что ему некогда беседовать по душам.
Но часто единственным препятствием для откровенного разговора оказывается настрой самого начальника. Если он убеждён в никчёмности сотрудника, испытывает при его виде только раздражение, такое отношение обязательно проявится во время встречи. Вот почему так важно заранее подготовиться к ней. Прежде всего, руководитель должен проанализировать собственные чувства, попытаться объективно оценить происходящее. Всегда ли сотрудник плохо работал? Так ли уж он безнадёжен? На основании каких фактов я пришёл к подобному выводу? Может быть, ярлык бездари я налепил на него совсем не потому, что он плохо работает? Наверняка с чем-то он хорошо справляется. Ведь когда его брали к нам, учитывали его квалификацию и профессиональный опыт. Это же не могло бесследно исчезнуть?
Руководителю стоит прокрутить предстоящий разговор про себя. Конечно, подчинённый будет отпираться, доказывать, что он ни, причём и во всем виноват привередливый клиент. А вдруг так оно и есть? Какие у сотрудника недостатки? Как бы я воспринимал их, окажись мы в других обстоятельствах? И если я все равно уверен в своей правоте, то как разъяснить ему ситуацию?
Можно настроить себя на то, чтобы беспристрастно выслушать мнение подчинённого, даже если тот оспаривает все факты, подтверждающие низкое качество его работы. Проявить доброжелательность и открытость руководителю будет легче, если, готовясь к встрече, он проанализирует своё отношение к подчиненному.
Но и в этом случае руководители часто испытывают неловкость. Что совсем не плохо. Скорее всего, подчинённый тоже будет чувствовать себя не в своей тарелке, и ему будет проще, если он увидит, что начальник — такой же человек, как и он.
Плюсы и минусы
Как мы сказали, разговоры с глазу на глаз помогают не всегда, но в случае успеха благотворные последствия не заставят себя ждать. Альтернатива этому шагу — низкая производительность подчинённого и напряжённость в отношениях с ним. А, кроме того, начальник, который сознательно закрывает глаза на плохую работу сотрудника или просто увольняет его, обречён на повторение этой ошибки в будущем. Затраты на поиск и обучение нового сотрудника, который заменит уволенного, довольно высоки. Много сил и времени уходит и на то, чтобы контролировать работу обиженного подчинённого. Стремиться к результатам, не воспитывая своих сотрудников и не пытаясь найти с ними общий язык, недальновидно. Попробуйте воспринимать свои усилия как инвестицию, которая наверняка принесёт высокую отдачу.
Какую именно — зависит и от исхода разговора, и от других факторов. Тут многое имеет значение: давно ли установились плохие отношения, хватит ли подчинённому эмоциональных и интеллектуальных ресурсов, чтобы исправиться, есть ли у руководителя время и силы, чтобы пройти свою часть пути.
В лучшем случае после беседы проводятся тренинги, начальник пересматривает должностные обязанности сотрудника, атмосфера явно оздоравливается. Отношения между начальником и подчинённым налаживаются, сотрудник меняется на глазах, неприятные проявления синдрома становятся все менее заметными, а то и вовсе сходят на нет.
При втором варианте развития событий подчинённый особыми трудовыми успехами похвастать не может, но поскольку руководитель доброжелательно выслушал его, их отношения выравниваются и становятся более продуктивными. Руководитель начинает понимать, что сотруднику даётся легко, а что — трудно. Это же лучше видит и сам сотрудник. Теперь они вместе решают, как максимально эффективно использовать сотрудника. Можно, например, изменить круг его обязанностей или найти ему место в другом отделе. Не исключено, что подчинённый сам захочет уйти из компании.
У этого варианта меньше плюсов, чем у первого, однако он позволяет снять напряжённость в отношениях между начальником и подчинённым и между подчинённым и его подчинёнными. Если сотрудник перейдёт на новую должность в компании, то, вполне вероятно, там он проявит все свои сильные стороны. А на его место можно будет взять более подходящего человека. Если подчинённый видит, что начальник ведёт себя с ним честно, то психологически ему будет легче пережить все пертурбации — это доказывают и последние исследования.
Быть честным выгодно всегда, даже в ситуации, когда, несмотря на все усилия начальника, подчинённый не исправляется. Бывает и так: сотрудник в принципе не соответствует своей должности, ничего не хочет делать, и у них с начальником психологическая несовместимость. Но и в этом случае начальнику нужно достойно нести свой крест: окружающие это оценят.
Профилактика лучше лечения
Чтобы избавиться от синдрома, руководителю придётся проявить мужество и пересмотреть свои установки, попробовать найти корень проблемы в себе, а не взваливать всю вину на подчинённого. Появление синдрома лучше всего предотвращать.
Сейчас мы изучаем его профилактику. Судя по предварительным результатам, у руководителей, которым удаётся не допустить развития синдрома, есть общие черты. Интересно, что они по-разному ведут себя с разными подчинёнными. Одним предоставляют много свободы, за другими пристально следят, не ограничивая их полномочия и не мешая им.
Как они это делают? К примеру, на первых порах активно помогают новичку, постепенно, видя его успехи, ослабляя свой контроль. Новичок не воспринимает пристальное внимание к себе как недоверие, поскольку оно не вызвано его плохой работой, и понимает, что начальник хочет ему только добра. В это время у руководителя появляется возможность рассказать новым сотрудникам о приоритетах компании, критериях оценки производительности, о том, как будут строиться их отношения в будущем. Такая ясность предотвращает синдром установки на неудачу, ведь, как правило, невысказанные ожидания и неясные приоритеты — самая плодотворная почва для его развития.
К примеру, Джеффу стоило бы сразу же объяснить Стиву, что он хочет создать механизм постоянного анализа основных причин брака и в этом полагается именно на Стива. Джеффу не мешало бы показать плюсы этой системы и сказать Стиву, что на первых порах он намерен лично участвовать в её создании.
Другой способ не допустить развития синдрома — почаще пересматривать свои представления о подчинённом и отношение к нему. Важно также не поддаться соблазну поделить сотрудников на категории, следует внимательно анализировать свои оценки. К примеру, если руководителю не нравится, как работает кто-то из подчинённых, он в первую очередь обязан докопаться до причины своего раздражения. Он должен спросить себя, не ждёт ли он от сотрудника слишком многого, и постараться максимально объективно объяснить его промахи. Другими словами, опытные начальники, прежде чем судить других и принимать меры, всегда начинают с себя.
Наконец, руководитель не допустит установки на неудачу, если создаст атмосферу доверия и сотрудники смогут открыто говорить с начальником о своей работе и отношениях с ним. Тут все зависит от самого руководителя — от его открытости, восприимчивости к критике и даже чувства юмора.
Несомненно, методы борьбы с установкой на неудачу потребуют от начальника больших эмоциональных усилий. Но его затраты обязательно окупятся: подчинённые начнут работать с полной отдачей. Мы полностью согласны с топ-менеджером, которому принадлежит такая фраза: "Если ты уважаешь подчинённого, он уважает тебя". Вам тоже придётся с ним согласиться, если вы хотите, чтобы ваши сотрудники работали с душой.