Без контроля за работой даже самые добросовестные, самые замотивированные и самые азартные работники ощущают некоторый дискомфорт (мол, моя работа руководство не интересует?), что приводит к определённой демотивации и "угасанию трудового энтузизизма".
И ещё: без контроля нельзя использовать в налаженных (или хотя бы в продуманных и прописанных) бизнес-процессах принцип "управления по отклонениям". Вместе с тем плотный контроль "напрягает" (раздражает, обижает) даже не очень радивых сотрудников, не говоря уже о добросовестных и ответственных. Так как же правильно действовать в отношении, скажем, сотрудников магазинов и офисов, которые работают с клиентами? Специально разбираю этот пример, поскольку хорошо налажена работа "фронт-работников" — одна из ключевых задач во всяком конкурентном бизнесе. Всегда напоминаю себе самому, линейным руководителям своих компаний и руководителям компаний, которые обучаю и консультирую, слушателям различных учебных курсов о том, что есть: а) "тотальный" и "выборочный" контроль, б) "прямой" и "косвенный" контроль. И что есть "макротехнологии" управления персоналом (которые нужно применять почти всегда), и "микротехнологии" управления (управления по каждой конкретной ситуации). Разберём живой пример: достаточно большая местная сеть магазинов успешно работает и быстро растёт количественно (молодцы!). Перед открытием каждого магазина дирекция компании проводит базовое обучение своих сотрудников — администратора и продавцов, внедряет определённые стандарты работы и поведения, проводит затем текущее обучение (тоже молодцы!). И в качестве контроля за работой "вовсю" (т.е. очень "плотно") применяется метод "тайного покупателя". А число магазинов постоянно при этом постоянно растёт! (тоже классно!). По результатам работы постоянно работающих тайных покупателей неумолимо действует система премирования и депремирования…
Вроде бы всё правильно, но:
- Метод "тайного покупателя" хорош, если эти самые "тайные покупатели" обучены ролевым функциям: изображать различные типы покупателей, формировать различные ситуации, и на них "прокачивать" действия персонала (т.е. нужно подбирать способных к игровым ситуациям наблюдателей, их обучать). А простые наблюдения типа "есть бейдж — нет бейджа", "поздоровались — не поздоровались", "предложили — не предложили"… дают, конечно, определённый срез работы персонала, держит его в определённом "тонусе", но постоянно "крутить" одни и те же наблюдения — мало информативное занятие.
- Постоянное "вращение" тайных покупателей снимает ответственность осуществлять контроль работы сотрудников со стороны администраторов магазинов (а именно они на местах должны добиваться выполнение продавцами корпоративных требований!).
- Постоянно работающие "тайные покупатели" вносят, как уже писал, дисгармонию и демотивацию в души и умы добросовестных и ответственных руководителей и сотрудников.
А что лучше? А лучше, на мой взгляд, такая технология контроля:
- Центр ответственности за соблюдения корпоративных требований сместить в "зону" работы администраторов магазинов. Они обязаны добиваться выполнения корпоративных требований всеми доступными им методами (но этому нужно учить!).
- Метод "тайного покупателя", хорошо продуманный и отрепетированный, применять обычно, скажем, 1 раз в 2–3 месяца, а ещё лучше — 2 раза в год, во время промежуточной и основной аттестации администраторов магазинов. Чаще нужно в тех магазинах, которые только "раскручиваются", и в которых постоянно наблюдаются "косяки в работе".
- Руководству компании нужно "внезапно" лично проверять ежемесячно 30–40% магазинов, а когда их число превысит, скажем, 40, в эту работу включить корпоративного (или привлекаемого) тренера-консультанта, руководителей региональных дивизионов.
- Если хочется постоянно наблюдать за работой каждого торгового зала, то установить видеонаблюдение и…
- И самое главное: начать применять метод "явного покупателя", для чего в Уголке покупателя в каждом магазине разместить фотографии администратора магазина и директора компании по рознице, их реквизиты для связи, и большую просьбу: оценивать работу магазина по таким — то параметрам, направлять свои пожелания по улучшению работы. И ежемесячно определять лучшего "явного покупателя" в каждом магазине, благодарить его за работу подарками. Такую же информацию нужно выложить и на сайте компании, в аккаунтах в соцсетях.
Как говорит теория ТРИЗ (творческого решения изобретательских задач): лучшая система (в данном случае — контроля) та, которой нет (в данной случае в неё не вкладывают деньги), но её функции выполняются!