Бизнес-тренеры бывают разные, исторически по-разному приходят в тренерство, что сильно влияет и на подход к материалу, и на стиль ведения, и на специфику коммуникаций с отдельными участниками. И, тем не менее, есть ряд общих заблуждений, которые свойственны очень многим (наверное, острее начинающим, хотя и опытным тоже) тренерам.
Ниже они представлены (без расстановки приоритетов по частоте и остроте встречаемости, просто списком) со своими типичными последствиями для тренера и группы.
(во что бы то ни стало нужно сгладить негатив человека; негативный участник — показатель моего непрофессионализма и т.п).
Что делает тренер, руководствуясь подобными мыслями: на сто процентов "погружается" в негативного участника, смещая акцент с групповой работы, по сути, на индивидуальную, и посвящая ему максимум своего внимания (иногда даже и в перерывах). Делает его главным "экспертом" в теме, пытается задобрить или, наоборот, померяться силами и приложить "лицом об стол", все время к нему обращается (с вопросами, провокациями, доказательствами или комплиментами) и т.п.
К чему это приводит: участник, чувствуя такое количество внимания (и подсознательные опасения тренера выглядеть слабее) обычно быстро втягивается в процесс, начиная все более активно "негативить" (отрицать, язвить, спорить по теме и без темы, саботировать просьбы и инструкции). Брошенная группа, вне зависимости от выбранного тренером подхода (превознесение или борьба), быстро начинает скучать или раздражаться, разочаровываясь в тренере и тренинге.
Что важно учесть: если после 2–3 попыток (обычно они происходят уже в первые час-полтора тренинга) вовлечь такого участника в работу и перестроить стиль его поведения никаких изменений не заметно, скорее всего, его поведение никак не связано с вами как тренером. Корпоративная группа (люди, которые работают с этим человеком) и так это знает, привыкнув к подобным шоу на всех внешних мероприятиях, и точно не связывая их с качеством работы тренера. Открытая группа, будучи вовлечённой в групповую работу, быстро сама "сгладит" поведение такого участника, либо втянув в работу и его, либо дав ему обратную связь (порой весьма жёсткую), в крайнем случае, выбрав игнорирование в качестве основного типа реакции.
(тренер должен говорить и делать исключительно то, что на 100% отвечает его собственным идеям и установкам, уметь все, о чем упоминает, использовать на практике все передаваемые алгоритмы и пр.).
Что делает тренер, руководствуясь подобными мыслями: всеми силами пытается доказать группе, что он все умеет и свято верит во все, чему учит (постоянно устраивает демонстрации своих умений, многословно и порой с ноткой раздражения доказывает, что методики самые лучшие, втягиваясь тем самым в споры с участниками, по принципу отличника в школе слово в слово повторяет красивые заученные фразы о полезности и нужности информации и пр.). А так как все идеально уметь и полностью быть согласным со всеми авторами, чьи методики присутствуют в программе, очень сложно, все это требует от тренера дикого напряжения сил.
К чему это приводит: почти всегда группа в любом случае чувствует неискренность и начинает все сильнее провоцировать тренера именно в его слабых моментах (вызывать на демонстрации, в которых он будет априори неуспешным, ловить на несостыковках в высказываниях и примерах, приводить контраргументы и примеры из жизни, противоречащие словам тренера и т.п.). Крайне редко при идеальной игре тренера группа уверяется, что он слишком правильный (по сути, идеальный, а значит ненастоящий), то есть им до такого уровня никогда не добраться, и перестаёт что-либо делать.
Что важно учесть: живой человек всегда вызывает у живых людей больше положительных откликов, чем робот, а свойства живого человека — сомневаться, быть с чем-то несогласным, вносить от себя коррективы в чужие стройные методики, ошибаться, не все уметь. К тому же возможность быть живым экономит огромное количество сил, которые можно направить на утепление контакта с группой и, к примеру, тонко откалиброванную обратную связь.
(у хорошего тренера быть не может негативной динамики, споров, нежелания участников что-то делать и пр.).
Что делает тренер, руководствуясь подобными мыслями: чаще всего быстро начинает использовать "силовые" методы воздействия (повышает тон, прерывает участников, если считает, что они говорят не то или занимают много времени, в любом вопросе оставляет за собой последнее слово, прямо или косвенно заявляет, что он главный и т.п.). Кроме этого, начинает соперничать с теми, кто берет на себя лидерские роли, прерывает попытки одного участника объяснить что-то другому или другим, не позволяет группе или подгруппам принимать самостоятельные решения.
К чему это приводит: более активная и опытная группа (в особенности это касается сработанных корпоративных групп) становится в оппозицию и начинает сопротивляться по любому, даже ерундовому, вопросу, пытаясь перехватить управление. Более пассивная и неопытная группа (или разношёрстная открытая) перестаёт проявлять хоть какую-то инициативу и попытки участия, безропотно дожидаясь очередного наставления, и иногда вяло смещая на тренера ответственность (ну это вы сами так сказали, вы плохо объяснили/дали неконкретную инструкцию, вы не пояснили, что именно подразумевается и пр.).
Что важно учесть: на любой тренинг попадают люди с разным жизненным опытом, с разными установками, разными ожиданиями, разными характерами, и ожидать от них беспрекословного повиновения незнакомому (малознакомому) человеку (пусть даже и награждённому погонами ведущего) готов далеко не каждый. А позволение не делать чего-то либо сделать по-своему (перенести перерыв, отформатировать инструкцию к кейсу, не участвовать в энерджайзере) вдохновляет людей порой куда сильнее, чем соблюдение цикла Колба.
(одна из задач тренинга — вдохновить, а для этого нужны позитивные эмоции; только на фоне радости и веселья информация закрепляется и возникает желание её применять и т.п.).
Что делает тренер, руководствуясь подобными мыслями: "впихивает" в тренинг нескончаемые разминки, энерджайзеры, весёлые упражнения, в которых можно от души посмеяться, раздаёт фантастические роли, предлагает продавать космические унитазы или управлять сказочными героями. Вставляет в рабочую тетрадь смешные цитаты, к каждому информационному блоку заучивает анекдоты и шутки, придумывает забавные правила, — в общем, делает все, чтобы участники на протяжение большей части тренинга веселились и хохотали от души. Иногда эти анекдоты, шутки, игры даже вполне "в тему" и позволяют потренировать навык или получить обратную связь, но за счёт контекста всё равно в первую очередь веселят и забавляют.
К чему это приводит: чаще всего группа с удовольствием включается в игру, веселится и хохочет, вспоминает в ответ свои анекдоты и смешные истории из жизни. По окончании такого тренинга участники обычно уходят довольные (за исключением разве что самых взрослых участников или тех, кто сам по себе не очень воспринимает юмор и веселье в обучении), рассказывают друзьям и знакомым как "похохотали от души", однако в очередной раз убеждаются, что к жизни все эти тренинги не имеют никакого отношения.
Что важно учесть: позитивные эмоции действительно позволяют информации лучше запоминаться, снимают целый ряд внутренних барьеров, облегчают "расшатывание" старых неконструктивных установок, позволяют быстрее установить контакт внутри группы и группе с тренером. При этом одних только позитивных эмоций мало, а если весь тренинг участники только и делают, что хохочут, у них может просто не остаться сил и времени на обучение.
(обучение — это серьёзный процесс, юмор в котором неуместен; шутки и веселье — прерогатива плохих тренеров, которым нечего сказать по существу; я работаю с профессионалами, а не с детьми, поэтому им нужно "мясо", а не развлечения и т.п.).
Что делает тренер, руководствуясь подобными мыслями: насыщает рабочие материалы философскими цитатами, даёт много упражнений "на подумать", договаривается о правилах, предполагающих минимальные степени свободы. Конечно же, делает при этом серьёзное лицо, готовит серьёзные речи, разрабатывает серьёзные инструкции и форматы обратной связи, подавляет любые проявления юмора и/или веселья в процессе выполнения упражнений, в общем, всеми силами старается сделать тренинг настоящим "Обучением" (именно так, с большой буквы). Порой это доходит до весьма странных для тренинга проявлений, когда за смешком участника, помимо критической обратной связи, его ждёт пересаживание в другое место или даже изгнание на время из помещения.
К чему это приводит: у участников быстро возникают ассоциации со школой, училищем, университетом (причём, естественно, с далеко не самыми любимыми преподавателями и предметами), они расстраиваются и начинают чувствовать себя подавленно, что приводит либо к раздражению и борьбе с тренером (от лёгкого поддразнивания до открытого саботажа), либо к апатии и отказе в чем-либо участвовать (формальному соблюдению правил и инструкций без погружения в процесс).
Что важно учесть: обучение, конечно, процесс серьёзный, и на тренинги приходят не дети, а вполне состоявшиеся взрослые люди. И именно этот фактор обуславливает их желание хотя бы на тренинге чувствовать себя чуть более расслабленно, чем в процессе ежедневной работы, где серьёзных вопросов и правил хоть отбавляй.
(у хорошего тренера все расписано по минутам; тренинг — системный процесс, в котором важно спланировать/спрогнозировать всю последовательность действий тренера и группы и пр.).
Что делает тренер, руководствуясь подобными мыслями: заявляет жёсткие временные ограничения и следует им, поэтому постоянно сверяется с тренерским гайдом и часами, а на каждый вид активности выставляет будильник или тренинг-менеджера с записками об оставшемся времени. Часто в следовании плану он отказывается отвечать на вопросы участников, хотя бы на минуту выходящие за тайминг (эта тема завершена, по плану у нас следующая), прерывает упражнения, даже если участники просят дать ещё времени (время вышло!), жёстко следует порядку вопросов, указанному в программе (этот вопрос мы будем обсуждать после обеда).
К чему это приводит: все "отстающие" или "забегающие вперёд" участники группы (то есть практически все, так как синхронизировать динамику разных участников с разным уровнем знаний/опыта и разными же характерами/темпераментами невозможно) чувствуют себя врагами народа (то есть тренера) и быстро понимают, что пытаться что-либо говорить/просить/предлагать/спрашивать бессмысленно. Поэтому все, что им остаётся, — досидеть строго указанное время (уже самим глядя на часы), в идеале ещё и где-то подловив тренера на неточности/непунктуальности, и, быстро ретируясь, с облегчением констатировать, что все закончилось.
Что важно учесть: тренинг — последовательный процесс обучения, спланированный тренером исходя из его целей и задач, однако любой план максимально хорош тогда, когда предполагает гибкость и вариации, в противном случае он становится нежизнеспособным. Слишком много факторов (влияние на которые тренера весьма ограниченно) приводят к невозможности строгого соблюдения плана (уровень обученности участников, их мотивация, ожидания и т.п.), поэтому наличие, как минимум, "плана В" (а лучше возможность изменений прямо в процессе) сильно облегчают совместную работу тренера и группы.
(задача тренера — вдохновить участника, а не раскритиковать его; только положительное подкрепление способствует дальнейшему применению полученных знаний и навыков и пр.).
Что делает тренер, руководствуясь подобными мыслями: захваливает участников за все, что хоть как-то напоминает малейшее достижение (вплоть до откровенно фальшивых комплиментов на уровне поведения первоклассника), "высасывает из пальца" плюсы даже там, где все откровенно плохо, постоянно сыпет словечками вроде "отлично!", "замечательно!", "здорово!", "молодцы!", часто произнося их нарочито бодрым тоном. При этом он упорно обходит молчанием ошибки и сложности, чтобы ни в коем случае не быть замеченным в критических замечаниях, и самих участников старается от этого уберечь (что с каждой темой и с каждым алгоритмом делать все сложнее и сложнее, так как участники пришли учиться, а значит — они уже не идеальны).
К чему это приводит: менее ориентированные на результат участники убеждаются, что они круты и безгрешны, что вызывает подчас бодание с тренером и друг другом, провокационные формулировки вопросов, а постфактум — утверждения типа "да я больше этого тренера знаю, он сам сказал" или "я был самый крутой в группе". Более ориентированные на результат первое время "выпрашивают" критику (ну ошибки скажите, исправить-то что?), а затем со все нарастающим разочарованием слушают себе дифирамбы, часто делая вывод о слабости и неопытности (моральной или содержательной) тренера.
Что важно учесть: позитивное подкрепление — это очень здорово, это вдохновляет и поддерживает участников, при этом объективный взгляд на свои знания, навыки и умения (который может оказаться и открытием) порой даёт больший стимул для развития взрослому человеку, чем даже полученные хорошие и качественные алгоритмы.
(осознали свои ошибки, увидели "зоны роста"), нужно приложить их "лицом об стол" (жёстко раскритиковать), только тогда у них будет стимул меняться.
Что делает тренер, руководствуясь подобными мыслями: "разносит" участников за все, что хоть как-то напоминает малейшие ошибки (в том числе высасывая их из пальца), с самого начала тренинга сознательно использует различные провокации (например, "слабо"), бросается подчас обобщёнными критическими замечаниями (да покажите мне хоть одного из вас, кто может…), стараясь "выбить участников из зоны комфорта", предполагая, что все это заставит их доказывать, что они все могут, и тем самым включаться по максимуму в обучение.
К чему это приводит: участники действительно включаются и начинают доказывать, но обычно не что они все умеют, а что тренер "сам такой", то есть агрессировать, провоцировать тренера, саботировать его указания, подлавливать его на ошибках и несостыковках, чтобы вернуть критику. В некоторых случаях (например, группа новичков или по другой причине неуверенных в себе участников) группа воспринимает все провокации за чистую монету, быстро убеждаясь в своей никчёмности, подавленно замолкает и настороженно ждёт, что ещё болезненного скажет тренер, опасаясь и отказываясь (вплоть до слез) участвовать в кейсах и презентовать результаты индивидуальных упражнений. В более долгосрочной перспективе известно немало случаев увольнения сразу после такого тренинга (я понял, что это не моё).
Что важно учесть: здоровая (конструктивная, то есть основанная на чётких фактах) критика полезна взрослому человеку для свежего взгляда на себя, она действительно стимулирует очередной виток самосовершенствования, однако на нападки все взрослые люди реагируют одинаково — уходят в позицию глухой обороны, подсознательно ощущая опасность (либо в редких случаях сдаются, априорно принимая точку зрения другого человека, что тоже не способствует обучению). Ну и начинать любой новый процесс с новыми людьми с признания своих слабостей приятно мало кому.
(тренинг можно признать удачным, только если участники остались мной довольны; позитивная оценка участников — главный критерий качества тренинга и т.п.).
Что делает тренер, руководствуясь подобными мыслями: всеми силами старается понравиться, что принимает очень разные формы (не критикует и не вступает в дискуссии с участниками, даёт только положительную обратную связь; позволяет не выполнять свои же требования и правила; максимально подстраивается под группу, делая многое за неё; проявляет гиперопеку, постоянно открывая-закрывая окна по просьбе участников, принося им воду, занимаясь поиском оптимальных мест, где никого не продует и пр.; непрерывно улыбается и благодарит, даже если участники выходят за рамки, и многие другие).
К чему это приводит: большую часть подобных проявлений участники подсознательно расценивают не как жест доброй воли, а как проявление слабости и неуверенности тренера, попытки "выпросить" у группы хорошее отношение, поэтому быстро начинают относиться к такому ведущему снисходительно, "с барского плеча" позволяя ему что-то рассказывать, о чем-то просить, что-то предлагать, и милостиво принимая (или не принимая) те или иные правила, заявленные тренером. Часто это сопровождается лёгким подтруниванием, а то и откровенной иронией (сарказмом), а также провокационными просьбами (например, отпустить пораньше). Иногда попадаются группы (в основном уже очень взрослые), в глазах которых такие попытки понравиться добавляют баллов, однако точно не с точки зрения уровня профессионализма (их отеческие отзывы после тренинга можно обобщить в формулировке "какой милый мальчик/девочка").
Что важно учесть: у корпоративного тренинга есть заказчик и тренеру важно работать на цели этого заказчика (которые могут не разделяться или не пониматься участниками). Если при этом получается ещё и понравиться участникам — отлично, однако самоцели в этом точно нет, и при выборе между достижением цели тренинга и симпатией участников тренеру логично выбирать первое. В открытой группе участники являются часто и заказчиками, у каждого из которых своя цель, свои ожидания, свой предыдущий опыт, своя картинка идеального тренинга и идеального тренера, а потому одновременно удовлетворить все ожидания (читай — понравиться каждому) точно не получится.
(главное, чтобы оценки были хорошими, остальное вторично).
Что делает тренер, руководствуясь подобными мыслями: если в процессе ведения он может работать согласно заблуждению 9 (а может и не работать, так как не всегда они совпадают), то по окончании тренинга расслабляется, как только видит "хорошие" анкеты, и перестаёт задумываться о качестве собственной работы. Перестаёт собирать отсроченную обратную связь, "отмахивается" от попыток участников или заказчика донести какую-то критическую информацию или просьб поменять что-то в подготовке/проведении тренинга, не отслеживает появление реальных изменений в поведении участников после тренинга (если речь идёт о корпоративных группах), игнорирует тот факт, что поучаствовав в его мероприятии однажды, люди больше не появляются (если речь идёт об открытых мероприятиях) и т.п.
К чему это приводит: чаще всего у такого тренера, как по волшебству, участники продолжают ставить высшие оценки на автомате (один из маркеров такого автоматизма — неготовность пояснить словесно именно такую оценку), по сути, "отмазываясь", так как не хотят писать правду (если участвуют не первый раз, то понимают, что все равно ничего не изменится). Если мероприятия продолжают идти, а тренера заказывать, то он постепенно привыкает к отсутствию реальной обратной связи, и дальше возможны вариации — от выраженной "звёздной болезни" до депрессивных проявлений, если кто-то все-таки поставил низкую оценку.
Что важно учесть: обратная связь — не только и не столько эмоциональная вещь, призванная порадовать и наградить хорошего профессионала, если ею правильно пользоваться, она несёт серьёзную рациональную составляющую, позволяя получателю корректировать свой подход к работе и тем самым привлекать новых клиентов. Нередко специалиста, который не принимает и не использует обратную связь, а, соответственно, не меняется (парадоксально — несмотря на высокие оценки в анкетах!), просто постепенно перестают приглашать в корпоративные проекты и ходить к нему на открытые мероприятия.
Наверняка у любого бизнес-тренера (включая меня), как и у любого живого человека, заблуждений и установок значительно больше, однако вышеперечисленные, на мой взгляд, являются самыми распространёнными и весьма рискованными своими последствиями.
|
|
||
hr-portal.ru. | ||
|
||
4 августа 2015. | ||
|
||
Личная эффективность; Тренинги для тренеров. |