Любая организация создаётся для достижения целей. И управление по целям как технология менеджмента начинается с осознания и формулирования целей организации. Это никем не оспаривается. Но что же это такое — цель?
Обратимся к классике. В Толковом словаре живого великорусского языка Владимир Иванович Даль даёт такое определение: "Цель — желанье, стремленье, намеренье, чего кто силится достигнуть. Цель есть начало или корень дела, побужденье; за ним идёт средство, способ, а вершит дело цель, достиженье ее". Интересно и оригинально. В другом авторитетном источнике — Малом энциклопедическом словаре Брокгауза и Ефрона — находим: "Цель есть представление, которое человек стремится осуществить". Коротко и ясно. Похожее и хорошее определение дано в книге А.Г. Асмолова "Психология личности": "Цель — осознанный образ предвосхищаемого результата, на достижение которого направлено действие человека".
Все это правильно и сомнению не подлежит. Теоретически. Но практически цели разными людьми понимаются по-разному. В практике управления могу выделить два подхода к определению целей.
Первый подход — цель понимается как представление об идеальном состоянии или желаемых изменениях. Например, максимизация прибыли, рост объёма продаж, сокращение издержек, увеличение производительности труда, уменьшение текучести персонала, выполнение проекта и т.д. В такой формулировке цель определяется как некий вектор, т.е. направление изменения, но при этом не уточняется, в какой момент происходит достижение цели. И именно так, чаще всего, формулируются цели руководителями в начальной стадии целеполагания. Ведь, чтобы понять, чего мы планируем достичь, надо сначала понять, чего мы хотим или должны делать в принципе, в каком направлении двигаться и развиваться. Это цели-намерения, описывающие направления желаемых изменений или полезный эффект от деятельности организации.
Второй подход — цель понимается как планируемый результат деятельности. В этом случае в формулировке цели указывается конкретный полезный эффект, к которому мы стремимся, и требуемые затраты ресурсов и времени для его достижения. Например, в следующем месяце увеличить выручку предприятия на 5%, в течение года повысить удовлетворённость клиентов до уровня 85%, выполнить все работы проекта без претензий заказчика в установленный срок при соблюдении установленного бюджета. Такие цели будем называть задачами. Задачи формулируются на основе намерений. Другими словами, задачи — это "оцифрованные" намерения. Именно к задачам, а не намерениям, применимы известные правила постановки задач SMART.
Поговорим о правилах постановки задач. Мы уже знаем, что задачи формулируются на основе намерений. Другими словами, задачи — это "оцифрованные" намерения.
Именно к постановке задач применимы известные правила SMART. Вспомним о них. Вообще, smart переводится на русский язык как умный, смышлёный. Другое значение этого слова — быстрый, проворный. Так, выражение "to make a smart job of it" означает "быстро и хорошо выполнить работу".
Так что, эта аббревиатура не случайна. Если придерживаться правил SMART, то, скорее всего, цели будут сформулированы по-умному, и работа для достижения этих целей будет выполнена быстро и хорошо. Итак, что же это за правила?
Правило первое — задачи должны быть конкретными (Specific), т.е. чёткими, недвусмысленными и понятными. Формулировать задачу надо на простом языке и при этом полезно убедиться, что сотрудник её понял. Например, вместо "подготовьте управленческую отчётность о вашей деятельности за предыдущий отчётный период и предоставьте мне для проверки в соответствии с установленным регламентом документооборота", лучше сказать: "Чтобы отчёт о работе за прошлый месяц лежал у меня на столе сегодня к 18.00". При этом неплохо, если сотрудник повторит эту задачу вслух.
Правило второе — задачи должны быть измеримыми (Measurable). Чтобы оценить выполнение задачи, необходимо уметь измерить полученный результат — количественно или, хотя бы, качественно. С количественной оценкой вроде бы все ясно. Например, если поставлена задача "К концу квартала уменьшить просроченную дебиторскую задолженность на 10%", то надо просто вести бухгалтерский и управленческий учёт, работать с клиентами и контролировать просроченную дебиторку. А если объективных количественных показателей для измерения результата нет? Значит, надо оценивать субъективно по качественным показателям. Например, если поставлена задача "В течение месяца разработать качественные должностные инструкции на всех сотрудников отдела", то качество этих самых инструкций можно (и нужно) оценивать только субъективно. Примерно так же, как учитель в школе ставит оценки своим ученикам. Если измерить решение задачи невозможно, то такую задачу формулировать не следует.
Правило третье — задачи должны быть согласованными (Agreed). Во-первых, здесь речь идёт о согласовании задач между работником и руководителем. Это означает, что работник должен не только понять, что от него требуется, но и психологически принять эту задачу к исполнению. В ходе согласования могут проясняться какие-то детали и тонкости выполнения. Кроме того, руководитель должен убедить и мотивировать работника на качественное исполнение работы для решения поставленной задачи. Простые приказы, рассчитанные на слепое повиновение и страх наказания, достаточны только для очень узкого круга людей, обладающих ярко выраженной мотивацией избегания. А таких людей в организациях не более 10–15%. Согласование задач между руководителем и сотрудником означает также, что задачи должны быть не только понятны и приняты, но и находиться в зоне влияния сотрудника. Во-вторых, задачи организации должны быть согласованы между собой по вертикали и горизонтали. Это означает, что а) задачи подчинённых должны логически вытекать из задач руководителей и обеспечивать их достижение, б) задачи смежных подразделений и сотрудников должны взаимно дополнять, а не дублировать друг друга. Иначе говоря, в организации должна быть создана система согласованных целей и задач.
Правило четвёртое — задачи должны быть реалистичными (Realistic), т.е. достижимыми и подвластными этому человеку. Понятно, что в противном случае мотивации на решение задачи не будет. "Зачем я буду напрягаться, если все равно не успею (или это от меня не зависит, или у меня не хватит ресурсов)?" — подумает сотрудник и будет прав. Если подчинённый сомневается, то реалистичность задачи надо доказать в ходе согласования (см. предыдущее правило). Безусловно, реалистичность должна быть обоснованной, а не кажущейся. Мало ли, что нам может показаться…
Правило пятое — задачи должны быть ограниченными во времени (Timebound), т.е. быть завершёнными к определённому моменту. Если задача не привязана ко времени, то это не задача, а в лучшем случае намерение. Привязка ко времени — самое простое правило, но о нем руководители почему-то часто забывают. Наверное, думают, что это само собой разумеется. А подчинённые думают по-другому и откладывают решение задачи на неопределённый срок. Зачем спешить, если время не назначено! Конечно, опытные подчинённые сами напомнят руководителю: "а когда это надо сделать?". Ведь потом, когда придёт пора отчёта, попробуй, докажи своему начальнику, что он не определил сроки! Уж очень это хлопотно и неприятно. Лучше сразу все выяснить.
Так что, перед тем, как формулировать задачу организации, подразделения или сотрудника, её надо "протестировать" с помощью этих правил. Со временем это войдёт в привычку и станет важным управленческим навыком. Лучше потратить пять минут на правильную постановку задачи, чем потратить пять часов (дней, месяцев, лет и т.д.) на устранение последствий правильного решения неправильной задачи.
SMART — известная и простая методика. Но достаточно ли этих пяти букв, чтобы поставить задачу правильно? Думаю, нет. Для этого требуется более глубокое знание латинского алфавита. Как минимум, необходимы ещё три буквы:
- V — задачи должны соответствовать ценностям (Valuables) и видению (Vision) организации.
- I — задачи должны быть вдохновляющими (Incentive), привлекательными и заманчивыми для сотрудников организации.
- P — задачи должны быть согласованы с оперативными и стратегическими планами (Plans) организации.
Если к SMART-правилам добавить VIP-правила, то мы получаем более полный набор требований, предъявляемых к правильной постановке задач. Все перечисленные правила не догма и даже не руководство к действию, но о них полезно помнить, если мы хотим управлять целями организации и управлять организацией с помощью этих целей.
