Прежде всего статья адресована руководителям среднего звена, которые относятся к группе риска эмоционального "выгорания" на работе. Кроме того, они в большой степени влияют на создание атмосферы в коллективе, от которой зависит эмоциональное состояние сотрудников. Информация, изложенная в статье, позволит заметить у себя и сотрудников признаки "выгорания", повысить собственную устойчивость к этому состоянию и принять меры по предупреждению его в коллективе.
Ключевые слова: синдром эмоционального "выгорания" (СЭВ), стрессовые факторы, профессиональный кризис, эмоции, особенности личности, принцип "зато", эмоциональный мозг.
Синдром эмоционального "выгорания" (СЭВ) — это неблагоприятная реакция человека на стресс, полученный на работе, включающая в себя психофизиологические и поведенческие компоненты [3].
Понятие "эмоциональное "выгорание" появилось в психологической литературе относительно недавно. Впервые его ввёл в 1974 г. американский психиатр Герберт Фрейденбергер для характеристики психологического состояния здоровых людей, которые работают в системе "человек — человек", интенсивно и тесно общаются с клиентами (пациентами) в эмоционально нагруженной атмосфере при оказании профессиональной помощи. СЭВ приводит к истощению эмоционально-энергетических и личностных ресурсов человека. Опасность этого синдрома в том, что он начинается незаметно, но может в неблагоприятных условиях привести к тяжёлым нарушениям в личностном, психологическом и физиологическом плане. Нельзя сбрасывать со счетов и то, что СЭВ влечёт экономические последствия. Сотрудник, подвергшийся этому синдрому, будет чаще болеть, у него снизится работоспособность, его поведение негативно повлияет на процесс и результат работы всего коллектива.
Быть успешным в бизнесе и оградить себя от стрессов в настоящее время задача нереальная. Есть ли выход?
Будучи бизнес-тренером в крупной компании, я имела возможность наблюдать и анализировать деятельность руководителей среднего звена.
Я заметила, что при одних и тех же внешних обстоятельствах устойчивость к "выгоранию" отличается, и зависит это от внутренних качеств руководителя. Кроме того, наблюдалась ещё одна закономерность: у психологически зрелого начальника сотрудники эмоционально устойчивы, и наоборот: если управляющий подвергся СЭВ, то это, как вирусная инфекция, передаётся подчинённым. Цель моей статьи — привлечь внимание руководителей к этой проблеме, дать информацию о причинах проявления СЭВ и способах защиты от него, использование которой на практике поможет повысить устойчивость к этому синдрому.
Причины развития СЭВ
Выделяют три группы причин развития СЭВ.
- Стрессовые факторы на рабочем месте.
- Профессиональный кризис.
- Личностные особенности.
Рассмотрим каждую группу по порядку.
Стрессовые факторы на рабочем месте
Дадим описание классических стрессогенных факторов, которые при длительном воздействии на человека и при условиях сниженной адаптации со стороны личности могут привести к профессиональному "выгоранию".
- Необходимость много и интенсивно общаться со знакомыми и незнакомыми людьми. Этот фактор усугубляется, если взаимодействие сопряжено с проблемами и негативом людей, такие контакты с эмоциональной точки зрения трудно поддерживать продолжительное время. Это не значит, что все медицинские работники обязательно "выгорают" из-за того, что им приходится выслушивать жалобы и решать проблемы со здоровьем. Опытные врачи знают такой секрет: они фокусируются не на проблеме, а на её решении — диагностике и методах терапии. Согласитесь, в бизнесе такой подход тоже оправдан.
- Работа в ситуациях, требующих высокой эффективности. Другими словами, там, где цена ошибки велика, а руководство, клиенты и сам сотрудник предъявляют к себе высокие профессиональные требования.
- Эмоционально напряжённая атмосфера. Это, с одной стороны, такая организация рабочего процесса, когда на сотрудника взваливается масса срочных и важных дел, давит пресс жёсткого регламента по времени и нет возможности самому регулировать этот поток. В качестве типичного примера можно привести деятельность менеджера среднего звена в крупной организации, где не отлажены рабочие процессы. Ещё одной причиной напряжённой атмосферы является психологический климат в коллективе, зависимость от настроения руководителя, закрытость и конфликты между сотрудниками. В таких условиях люди попадают в замкнутый круг, они испытывают СЭВ, а проявление его симптомов способствует усугублению конфликтной обстановки.
- Деятельность, связанная с публичностью. Это частые встречи, выступления, приёмы, когда успешность зависит от оценки окружающих, необходимо быть приятным, милым, соответствовать высоким стандартам и ожиданиям внешней среды. Неудивительно, что людям публичных профессий, особенно творческих, необходимы время и условия для восстановления затраченных сил и эмоций. Наверняка у каждого есть свои способы восполнить утраченные ресурсы, главное, чтобы они были экологичными для личности и окружения. Например, алкоголь, никотин способствуют снятию напряжения, но могут привести к другим проблемам. Лучше найти альтернативные варианты.
Профессиональные кризисы
Здесь мы рассмотрим внутренние причины сотрудника, связанные с этапами его роста в рамках одной профессии. Такие критические точки проходит, вероятно, каждый человек, однако переход их в кризис и синдром "выгорания" будет связан с его способностью к адаптации и ещё в большей степени с поддержкой окружающей среды, в первую очередь руководителя. Любая деятельность требует определённых компетенций, которые складываются из конкретных навыков и знаний. При освоении каждой профессии человек проходит конкретные стадии, условно их градация зависит от двух параметров: хочу и могу. Пусть эта схема довольно примитивная, но именно она помогает выйти на ключевую причину профессионального кризиса сотрудника. Если расшифровать, то параметр хочу — это мотивация и желание работать, могу — умения, знания, опыт.
- Стадия "хочу, пусть ещё не могу, но об этом не думаю". Если соотнести со стадиями освоения навыка, то она соответствует стадии неосознанной некомпетентности. Все мы себя помним в начале профессионального пути восторженными новичками, когда все нравится, ещё ничего не умеешь, но кажется, что сложного ничего нет и легко горы свернуть, но это состояние длится примерно месяц. Затем наступает следующая стадия, которая может стать критической.
- Стадия "ещё не могу и уже не хочу". Она характеризуется тем, что у новичка из-за постоянных неудач опускаются руки. Он осознает, что ничего не понимает, т.е. наступает стадия осознанной некомпетентности. Человек находится в растерянности, неизвестно, когда же начнёт получаться, порой кажется, что научиться этому просто невозможно, а проблемы и задачи накапливаются как снежный ком. Здесь и подстерегает кризис, разочарование и, при прочих неблагоприятных условиях, эмоциональное "выгорание". В этой ситуации очень много зависит от поддержки руководителя, наставника, коллег. Они могут усугубить снижение самооценки, а могут, наоборот, помочь выровнять ее. Тогда благодаря поддержке или/и собственной силе воли и рвению происходит переход в самую благоприятную фазу профессионального развития.
- Стадия "хочу и могу". Это "золотой век" любого профессионала. На этом пике человек достигает самых больших результатов и получает удовольствие от работы. Задача руководителя — поддерживать сотрудника в этом состоянии, в стадии осознанной компетентности, когда человек точно знает, что надо делать, чтобы получилось. Затем при определённых условиях наступает стадия неосознанной компетентности, когда профессионал делает свою работу автоматически, не задумываясь, не тратя лишнюю энергию и время. Вот здесь может подстерегать следующий критический момент, способный перерасти в профессиональный кризис.
- Стадия "могу, но не хочу". Привычная работа перерастает в рутину, перестаёт удивлять, радовать, становится скучной. Каждый день происходит одно и то же. Если рядом с сотрудником не окажется грамотного руководителя, который будет ставить новые сложные задачи и отмечать успехи, то профессиональный кризис перейдёт в "выгорание".
Особенности личности
В большей степени от СЭВ страдают люди скромные, застенчивые, замкнутые, когда они уходят в работу с головой, у них быстро накапливается эмоциональный дискомфорт.
Также сложнее адаптироваться к стрессу тем, кто фокусируется на проблемах и негативе.
У этих людей с детства сформировались определённые критерии и стандарты, и, до тех пор пока мир соответствовал им благодаря усилиям родителей, все было хорошо. Как только внешняя обстановка перестаёт укладываться в рамки их параметров, начинают накапливаться отрицательные эмоции, проявление которых также может быть недопустимым ввиду внушённых стандартов, и эти несчастные люди оказываются жертвами СЭВ.
Проявления СЭВ
СЭВ может проявляться в нескольких вариантах, но его финальная стадия проходит одинаково. Знание симптомов поможет руководителю правильно оценить состояние сотрудника, проявить терпение вместо того, чтобы клеймить и осуждать его, и главное — принять своевременные меры. Ещё более важно отследить появление этих симптомов у себя. Ведь в своём глазу, сами знаете…
Одно из первых проявлений синдрома — деформирование отношений с окружающими. Человек видит в окружающих только негативные стороны.
Примерно так в сказке "Обыкновенное чудо" министр-администратор давал всему оценку: "Вот я, например, вижу: летит бабочка… крылышками бяк-бяк… ну, дура-дурой! Воробышек тоже не лучше, берёза — тупица, дуб — осел, речка — кретинка…" В фильме это выглядит смешно, а в жизни нет, когда человека на рабочем месте все раздражает. Грубость и циничное отношение может вырваться наружу, провоцируя скандалы и конфликты, под горячую руку могут попасть не только подчинённые или коллеги, но и клиенты. Однако чаще человек замыкается в себе, и накопившиеся отрицательные чувства только усугубляют его эмоциональное "выгорание".
Другой вариант деформированного отношения — это повышение зависимости от других. Это является защитной реакцией на негативную оценку своих действий, человек перестаёт брать на себя инициативу, перекладывая ответственность на окружающих, чтобы при неблагоприятном исходе заявить: "Я здесь ни при чем".
Постепенно это может перейти в следующее проявление синдрома — резкое снижение самооценки. Появляется тенденция к отрицательной оценке себя, своих профессиональных достижений и успехов. Такие проявления особенно часто возникают у людей, склонных к перфекционизму, т.е. стремлению все делать идеально. Такие специалисты и руководители с "синдромом отличника" могут очень легко снизить свою самооценку, т.к., по их мнению, если не сделано на пять с плюсом, значит, не сделано вовсе.
Они запросто перечёркивают свои даже значительные достижения и успехи после одной маленькой ошибки. Я была свидетелем ситуации, когда топ-менеджер организации, подводя итоги года, заявляла примерно так: "Наши успехи остаются в прошлом, они ничего не значат сегодня. Перед нами новые большие задачи…" Смысл, конечно, был в том, что нельзя останавливаться на достигнутом, но для многих такое обесценивание успехов способствовало снижению самооценки и ускоряло эмоциональное "выгорание". Коэффициент текучести кадров в тот период в этой организации был около 30%.
Крайняя степень эмоционального "выгорания" — эмоциональное истощение — это снижение эмоционального фона, равнодушие или эмоциональное пресыщение как результат дезадаптации человека к внешним условиям. Психологически это выражается в апатии, безразличии и подавленном настроении. Вспомните героя фильма "Всегда говори "да" (Джима Керри) в начале развития сюжета — это классическая иллюстрация данной стадии.
У банковского служащего было одно-един-ственное желание: чтобы все его оставили в покое. На все предложения он давал отрицательный ответ. Безразличие к работе, затем к близким и в конце концов к собственной жизни — вот печальный исход, казалось бы, невинного синдрома.
Кроме психологических проявлений, имеют место и физиологические: нарушение сна, астения, т.е. слабость, потеря аппетита, боли в спине, частые простудные заболевания, нарушения со стороны сердечно-сосудистой системы. Согласитесь, такой сотрудник уже нуждается в профессиональной медицинской и психологической помощи.
С экономической точки зрения для любой организации и руководителя важнее предупредить синдром "выгорания", чем допустить его развитие у сотрудников или бороться с текучестью персонала. В первую очередь не забудьте о себе, т.к. руководители среднего звена относятся к самой высокой группе риска развития этого синдрома.
Способы защиты от СЭВ
Далее я кратко опишу, что может помочь современному человеку предупредить синдром "выгорания" на работе, а значит, быть более счастливым.
Ясно, что избавиться от стрессов на работе нереально. Требования, которые предъявляет жизнь, становятся более жёсткими, и с этим ничего не поделаешь. В этом случае работает принцип "изнутри наружу", который описал Стивен Кови в своей книге "Семь навыков высокоэффективных людей" [4]. В нашем контексте это значит, что, работая над своими личными качествами, мы повышаем устойчивость к стрессу и предупреждаем СЭВ.
Особенно эффективным является работа в трёх направлениях:
- физическая форма;
- ассертивное поведение;
- эмоциональный интеллект.
Физическая форма
Переоценить её влияние на стрессоустойчивость невозможно. Казалось бы, самое простое и доступное — пойти в спортзал и сбросить лишнее напряжение, но почему-то именно на поддержание своего здоровья не хватает времени. Хотя все успешные люди при распределении своего времени уделяют внимание занятиям спортом и всему, что касается здоровья. Вопрос именно в расстановке приоритетов при планировании. Многочисленные примеры это подтверждают.
Ассертивность, или уверенность в себе
Умение принимать себя таким, каков ты есть, и других людей такими, какие они есть, умение общаться с позиции "взрослый — взрослый". Поведенческие навыки закладываются с детства, поэтому изменить их не так просто. Посещение тренингов, чтение книг на эту тему помогают осознать свои привычные стереотипы и дают возможность их менять, это является вкладом в свою эффективность. Уверенным людям проще справляться со стрессом и высокими требованиями, они умеют отвечать на манипуляции, избегая при этом лишней эмоциональной нагрузки.
Эмоциональный интеллект
Подробнее остановлюсь на навыках эмоциональной компетенции, которые определяют эмоциональный интеллект. Дэниел Гоулман дал определение эмоционального интеллекта: "Способность осознавать свои эмоции и эмоции других, чтобы мотивировать себя и других и чтобы хорошо управлять эмоциями наедине с собой и при взаимодействии с другими" [2].
Именно эмоции определяют наше состояние счастья или несчастья. Уметь управлять эмоциями — это не значит прятать их глубоко в себя и быть всегда бесстрастным. Это, скорее, так "подружиться" с ними, чтобы использовать их себе во благо, а не во вред. Для этого необходимо узнать о них подробнее. Эмоция (от лат. ето-уео — потрясаю, волную) — эмоциональный процесс средней продолжительности, отражающий субъективное оценочное отношение к существующим или возможным ситуациям [1].
Эмоциональный мозг есть у всех млекопитающих, ему 50 млн лет, и он соотносит опыт прошлого с настоящим моментом посредством мгновенного анализа поступающей информации, которая перерабатывается на основе генетического опыта, скорость обработки при этом очень высокая. Задача этого мозга — обеспечить выживание. Импульс извне приводит к реакции. Если почувствовали угрозу, то надо действовать, все физиологические процессы этому способствуют: выбрасывается адреналин, ускоряющий реакцию в стрессовой ситуации.
Спектр отрицательных эмоций больше, чем положительных, что опять же связано с законом выживания, поэтому на любые негативные факты мы реагируем сильнее. К тому же эмоции заразительны. Это зафиксировали учёные, но сами мы этого не замечаем. Например, если в конфликт вовлечены несколько человек, то гнев и раздражение
передаются от одного другому. При этом положительные эмоции передаются слабее. Отсюда можно сделать вывод, что один человек с негативным настроем или плохим настроением может заразить им окружающих. Эмоциональный мозг связывает нас с прошлым через воспоминания. Часто мы сами не понимаем, отчего вдруг грустим или радуемся, а это всего лишь ассоциация с прошлым вызывает определённую эмоцию, и мы проживаем её здесь и сейчас, хотя в настоящий момент повода для этого нет, если не считать внешних импульсов: мелодии, образа, запаха или определённого вкусового ощущения. Ещё одна важная особенность эмоционального мозга — это бескомпромиссность. Именно эмоции заставляют давать крайние оценки (хорошо / плохо, да / нет). С одной стороны, это обусловлено потребностью в безопасности, чтобы быстро сориентироваться, принять решение и действовать. С другой, во многих ситуациях категоричные суждения лишь ограничивают в выборе оптимального решения. Ведь не зря мудрецы находят истину где-то посередине…
Для более полного понимания эмоций рассмотрим их характеристики.
Эмоции делятся на положительные и отрицательные. По интенсивности они бывают сильные и слабые. Чем сильнее эмоция, тем интенсивнее её физиологическое проявление. Низкая или высокая интенсивность будет характерна как для положительных, так и для отрицательных эмоций. Интенсивность проявления эмоций определяет разницу в темпераментах людей.
Ещё одна интересная характеристика эмоций — это стеничность. Стенические эмоции побуждают к активной деятельности, мобилизуют силы человека, они могут быть как положительными: радость, энтузиазм, — так и отрицательными: злость, негодование.
Астенические, наоборот, расслабляют, парализуют силы: тоска, грусть, умиление.
Однако человек наделён сознательным разумом, поэтому может отслеживать, оценивать и анализировать свои эмоции. Ведь часто найти причину необоснованной грусти, раздражения уже полдела на пути к управлению эмоциями.
Далее я остановлюсь на нескольких способах управления эмоциями, применяя которые вы сможете избежать эмоционального "выгорания".
Основа этих методов в том, что каждый человек сам формирует реальность через своё восприятие. Объяснить эту простую вещь так же сложно, как понять квантовую физику. Здесь не действуют законы линейного мышления, только выход за рамки может помочь оказать влияние на реальность. Однако я остановлюсь на вполне конкретных приёмах, которые можно использовать ежедневно в работе руководителя.
Разделение мнений, чувств, фактов
Это приём, который помогает во время коммуникации контролировать свои эмоции. Обратите внимание, что подача информации с позиции фактов обуславливает спокойное и бесстрастное констатирование.
Например, если сказать: "План второго квартала выполнен на 98%", это будет являться фактом, тем, что уже случилось и имеет место быть.
"Мы завалили план второго квартала, лень и разгильдяйство привело к тому, что наши результаты хуже, чем у остальных!" Это высказывание содержит мнение и оценку происходящего, оно рассчитано на то, чтобы вызвать эмоции у слушателей. Вопрос в том, будут ли эти эмоции способствовать работоспособности. Для сотрудника в момент профессионального кризиса эта эмоция может спровоцировать "выгорание", а значит, будет противоположный эффект.
Высказывания с позиции собственных чувств всегда вносят элемент человечности и являются признаком уверенного поведения: "Меня разочаровали и огорчили результаты второго квартала, до выполнения плана на 100% нам не хватило всего 2%".
Констатация фактов и собственных чувств направляет общение в конструктивное русло, когда собеседники могут говорить с позиции "взрослый — взрослый". Этому способствуют "правильные" вопросы:
"Как каждый может повлиять на изменение ситуации?", "Где есть неиспользованные ресурсы?" Рациональный конструктивный подход предотвращает запуск процесса "выгорания".
Общение с позиции оценочных мнений, так же как вопросы "почему", "что это такое", определяет стиль общения с позиции родителя. Тогда подчинённые исполняют роль нашкодившего ребёнка и начинают оправдываться, перекладывать вину друг на друга или просто закрываются и говорят шаблонные фразы, лишь бы их оставили в покое, наподобие таких: "Я больше так не буду", тем самым вызывая у руководителя ещё большее негодование. Такая коммуникация вносит вклад в эмоциональное "выгорание" и сотрудника, и подчиненного.
Рефрейминг, или позитивное переформатирование
Этот способ помогает увидеть в любом событии что-то позитивное. Классический пример данного подхода: "стакан наполовину полон", вместо "стакан наполовину пуст". О позитивном мышлении современными психологами написано много книг. Хочу подчеркнуть, что теория подтверждается практикой. Руководители, имеющие широкое видение, умеющие мыслить позитивно, могут управлять своими эмоциями и влияют на эмоции окружающих. Из любой ситуации они выходят с положительным балансом эмоционального счета, и в жизни удача сопутствует именно таким людям. О них говорят, что им всегда везёт, поэтому они всем довольны. На самом деле жизнь помогает тем, кто её принимает во всех проявлениях. Хорошо проиллюстрировано это правило в фильме "Жизнь Пи": единственным спасённым человеком во время кораблекрушения оказался мальчик, который во время шторма и грозы в океане испытывал в первую очередь восхищение и смирение перед силами природы, а не страх и ужас.
Да, позитивным, уверенным в себе людям можно не бояться эмоционального "выгорания" [1] на работе. Если такой человек руководитель, то и его подчинённые будут защищены от этого синдрома. Как же можно, не отрываясь от повседневных дел, тренировать своё мышление. Попробуйте начать с принципа "зато". Если вас выводит из себя какой-то факт, событие или черта характера человека, взгляните на это с другой стороны, вы обязательно увидите в этом плюсы. Например, меня раздражает такая черта, как медлительность, зато я знаю, что человек делает работу основательно и потом не придётся тратить время на проверку и исправление ошибок. Он долго запоминает, зато долго помнит.
Потренируйтесь на своих близких и подчинённых. Начните с самых раздражающих вас черт характера, вглядитесь в них пристальнее, представьте, в какие достоинства они перетекают. Вы убедитесь, что начнёте воспринимать этих людей по-другому, и в ответ они начнут раскрываться с другой стороны.
Таким же образом можно изменить взгляд на любой огорчающий вас факт, например: "До выполнения плана на 100% не хватило 2%, зато… по сравнению с прошлым годом выросли… есть стимул подробно проанализировать ситуацию и сделать усилия в нужном направлении…" и т.д.
В данном случае принцип "зато" помогает не останавливаться на достигнутом, а избежать астеничных эмоций — тревожности, безразличия, настроиться на уверенность в собственных силах, позитив, что побуждает сотрудников на достижения.
Приёмы, которыми пользовались последователи клана Шоу-Дао*** ("Путь спокойствия")[1]. Они научились переносить детские ощущения восторга и радости от познания мира во взрослую жизнь, делая их более осознанными и контролируемыми и в то же время более прекрасными. Согласитесь, нам в мире бизнеса для равновесия эмоций этого очень не хватает.
- "Озеро удивления". Этот приём означает не переставать удивляться всему вокруг. Так же как
в детстве, мы воспринимали мир с радостным удивлением и каждый раз ждали от него какого-нибудь волшебного сюрприза, и он обязательно случался. А сейчас? Когда мы встречаем что-то непонятное, невиданное раньше, мы испытываем тревогу, раздражение. Как только вы заметите, что вас что-то выводит из себя, раздражает или возмущает, а вы никак не можете на это повлиять, попробуйте перевести эту эмоцию в удивление. Вместо возмущения удивитесь: "надо же, и так бывает".
- Принцип невозмутимости "водная гладь" — не удивляться ничему, даже если происходит что-то невероятное. Вспомните, в детстве мы доверяли этому миру. Нас не беспокоил дождь, лужи, грязь. Мы радовались и бабочкам, и червякам, и кошкам, и лягушкам, а во взрослой жизни научились все оценивать через узкие рамки собственного опыта и нажитых стереотипов.
Если изменить рамки восприятия, то окажется, что наполовину пустой стакан полон на 100%, ведь кроме воды его заполняет воздух.
Шоу-Дао является одним из самых древних и загадочных тайных кланов Востока, члены которого включали в свою философию те концепции и идеи, которые помогали человеку не только успешно выживать в самых тяжёлых условиях, но и достигать гармонии как с собой, так и с окружающим миром [5]. Здесь и далее прим. авт.
- Расширение фокуса восприятия, или диссоциация (расфокусировка), — следующий приём эмоциональной компетенции.
Диссоциацией в психологии называют процесс отстранения от ситуации, когда происходящее воспринимается, "как не со мной", это позволяет смягчать прессовые воздействия, нейтрализует негативные эмоции и даёт возможность взглянуть рационально на проблему, а значит, быстрее найти выход и обрести силы для действий.
Человек так устроен, что, оказавшись сильно вовлечённым в проблемную ситуацию, он находится в плену собственных эмоций, фокусируется только на одной из сторон данного трудного положения и теряет его общий обзор. Попробуем сравнить восприятие человека со взглядом через объектив видеокамеры. Представьте: вы заходите в комнату сына с камерой. Там есть окно, шкаф, кровать, стол и другие интересные вещи. Однако в фокусе оказывается только часть стола, где беспорядочно лежат книги, бумаги, стоит кружка, рассыпаны крошки и включён компьютер. Вы считаете, что это ужасно, ведь вчера сын обещал навести порядок. Вы испытываете негодование, раздражение, возможно, гнев. Теперь нажмите на паузу и измените фокус камеры. Камера отъезжает от стола 1 и охватывает окно, в нем солнечное утро, цветы на подоконнике, на кровати спит любимый сын, он уже вырос, а рядом его любимые игрушки, на стуле аккуратно сложена школьная форма, на тумбочке — законченный и оформленный реферат. Восприятие и эмоции меняются. Да, опять не успел прибрать свой стол,1. но все же сам закончил в срок реферат по истории. Возможно, вы испытаете чувство гордости, любви и понимания. Не окажетесь в плену эмоций, и утро не будет испорчено ссорой. Таким образом, вы получили два фокуса, два разных сценария наступающего дня.
К счастью, наш мозг устроен так, что осознанно мы можем менять фокус восприятия и смотреть на события с более широкого ракурса. Если вы эмоционально сильно вовлечены в определённую ситуацию, необходимо отстраниться, диссоциироваться. Опишу некоторые простые приёмы, с помощью которых это можно сделать.
Посмотрите на ситуацию со стороны, глазами оппонента, нейтрального наблюдателя. Представьте, что смотрите фильм в кинотеатре, а на экране разворачиваются волнующие вас события. Представьте, что прошло пять лет, и вы рассказываете собеседнику об этих событиях. Поверьте, то, что вас выводит из себя, при отстранении может вызывать смех, а могут открыться совсем другие аспекты, на которые ранее не обращали внимания.
Эта техника очень эффективна, но непроста в самостоятельном использовании. К счастью, есть специалисты, коучи, психологи, которые профессионально владеют данным инструментом и могут помочь восстановить эмоциональное равновесие и через него найти правильное решение в сложной ситуации.
- Перевод эмоционального в рациональное. В случае когда эмоции нам мешают, есть очень простой способ взять ручку, бумагу и начать писать. При письме задействовано левое полушарие, т.е. включается рациональное мышление. Отличный способ рационального подхода предложил Стивен Кови в упомянутой выше книге "Семь навыков высокоэффективных людей" — разделить круг влияния и забот. Выделите круг забот — это то, что в настоящий момент вызывает у вас беспокойство. Затем определите круг влияния — то, на что на самом деле вы можете повлиять. Влияние может быть прямым, через определённые действия, или косвенным, когда ваши поступки опосредованно будут влиять на то, что может изменить ситуацию. Стивен Кови предлагает сместить фокус с круга забот, на круг влияния. Вместо жалоб и обвинений следует сконцентрироваться на действиях, а то, что нельзя изменить, надо спокойно принять с улыбкой: "Мы действуем в духе молитвы общества анонимных алкоголиков: "Боже, дай мне мужества изменить то, что я могу и должен изменить, смирения, чтобы принять то, что изменить нельзя, и мудрости, чтобы отличить одно от другого" [4].
Развитие навыков эмоциональной компетенции — это тоже действия из круга влияния. Именно действия, направленные на собственное развитие, помогают из позиции жертвы эмоционального "выгорания" перейти в эффективное состояние проактивного, позитивного человека[1]
Источники:
- Википедия. Эмоция. — Н"р://ги.\л/1к1 ресИа.огд/\л/|к|/%00%ЕС%ЕЕ%Р6%Е8%РР.
- Гоуяман Д., Бояцис Р" Макки Э. Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 304 с.
- Гринберг Д.С. Управление стрессом. — 7 изд. — СПб.: Питер, 2002. — 496 с.
- Кови С.Р. Семь навыков высокоэффективных людей. — НПр://Ьи$те55.ифи.огд.иа/\л/р-сотепГ/ир1оаб$/а"/еу-7НаЫ1:.рс1Р
- Философия Шоу-Дао. — ЬПр:/М\л/\л/.5Ьоибао.ги/рБу1о$оР1уа_$Бои. Б1:т.
Статья опубликована в журнале "Управление развитием персонала ", №39, 09.2014 г.