Эффективность — это то, что позволяет компании выстоять в кризис. Способность продолжать эффективно продавать, в то время как на рынке общий спад покупательской активности — это то, что позволяет не только выстоять, но и преуспеть. Как сформировать "продающую" команду? Каковы критерии отбора участников? На эти и другие вопросы порталу HR ответил бизнес-тренер, эксперт по продажам и маркетингу Вячеслав Калинин.
В один из очередных кризисов я был назначен на позицию руководителя продаж в одной западной компании.
До кризиса рынок был на пике. Продавать почти не требовалось — требовалось буквально отрабатывать поступающие заказы. Но кризис привёл к тому, что продажи почти остановились. Плюс руководство компании приняло решение о сокращении персонала. Как это ни глупо, но сокращать персонал начали и в продажах.
Итак, мне пришлось провести ряд собеседований с моими новыми подчинёнными для того, чтобы поделить их на три части:
- Те, кто попадает под сокращение;
- Те, кто остаётся работать;
- Те, кто должен быть заменён на более эффективных.
Задачи прагматичные и непростые для исполнения — не очень легко сообщать людям, что они попадают под сокращение. Тем не менее, продажи должны быть, а для этого должны быть эффективные продавцы.
Какие критерии я применял? Какие качества и параметры оценивал:
- Конечно, объём продаж в предыдущие периоды;
- Открытость;
- Уверенность в себе;
- Знание сферы деятельности.
Первый критерий для продавца ключевой: есть продажи — нет вопросов. При этом уже не важно, обладает ли сотрудник плюсами по другим критериям. Хотя факт в том, что если продаёт — то, скорее всего, этими плюсами как раз и обладает.
Второй критерий — открытость. Если человек открыт, он внушает доверие. Доверие — основа продаж. Если на собеседовании я чувствую, что кандидат чего-то не договаривает или пытается уйти от прямого ответа, доверия к этому человеку у меня не появляется. Я беру на работу людей, готовых отвечать открыто даже на сложные вопросы. Нет совершенных людей, но фокус в том, чтобы научиться отвечать на неприятные и неудобные вопросы. Если кандидат может делать это на собеседовании — он сможет это делать и во время встречи с клиентом. Клиенты часто задают неудобные вопросы.
Я предварительно изучаю резюме и нахожу тёмные пятна или недостаток конкретики. Во время интервью начинаю копать в этих направлениях. В 100% случаев там находятся либо спады продаж, либо конфликты, либо перерывы в работе по основной специальности.
Третий критерий — уверенность в себе. Присуща только профессионалам. Собеседование — модель встречи с клиентом. Если кандидат уверен на собеседовании — скорее всего, будет уверен и спокоен на встрече с клиентом.
Уверенность в себе — следствие многократно пережитого успеха. Чем больше успеха мы переживаем, тем больше нам присуще поведение успешных людей.
И последний критерий — знание сферы деятельности. В любых продажах знание продукции и рынка может компенсировать даже недостаток коммуникативных умений. Я знаю одного суперуспешного продавца, у которого есть все возможные недостатки в коммуникативных навыках и в вопросах бизнес-этики. Но при этом он прекрасно разбирается в той продукции, которую продаёт. Его обожают покупатели — для них он находка. Он консультант, он эксперт. Его мнению доверяют — поэтому покупают именно у него.
Итак, четыре ключевых критерия помогли мне собрать эффективную команду.
Я провёл собеседования со всеми сотрудниками. Провёл оптимизацию и получил великолепный отдел продаж.
Этими четырьмя критериями я руководствуюсь при проведении любых собеседований, на любую позицию — результат всегда отвечает моим задачам.
версия для печати
