Сегодня нетрудно назвать вопросы, которые входят в ТОП-5 "наиболее волнительных и значимых" для большинства руководителей: как увеличить продажи, как снизить затраты, как найти финансовые ресурсы, как повысить вовлеченность и лояльность персонала, как спланировать "жизнь компании" на 2–3 года вперёд. Для собственников, конечно, добавляется и другие вопросы: что делать с некоторыми имеющимися активами в принципе, куда выгодно и не очень рискованно вложить деньги, и некоторые другие. Остальные вопросы, когда в компании достаточно денег, намечены ясные цели, подобраны люди и созданы команды под задачи, коллектив в целом любит компанию и настроен на победы решаются уже проще.
Продажи я поставил не случайно на первое место, как и всякий собственник и руководитель: что такое "финансовый голод" в бизнесе лучше никому не знать: сколько нервов и усилий стоит собственникам и руководителям его преодоления, сколько неприятных "разборок" приходится проводить с контрагентами и поставщиками, сотрудниками, фискальными и надзорными органами, сколько искренних и не очень "сочувствий" приходится выслушивать…
Конечно, лучший способ избежать "болезни" — вести правильный образ жизни, закаливать организм, немедленно реагировать на первые же признаки "нарушения здоровья". Но если проблемы в "финансовом здоровье компании" начинают нарастать… то нужно провести и постоянно проводить "холодный анализ" системы продаж по незатейливым методике и алгоритмам, которые многие годы использую сам в своём бизнесе, и которые постоянно рекомендую своим слушателям на семинарах и тренингах, в консультируемых компаниях.
- "Холодный анализ" он потому так и называется, что его нужно делать на холодную голову: не в паническом настроении, не в круговерти повседневных дел. Если ситуация экстренная, то лучше уединятся на несколько часов где-либо, если не очень — то этому можно посвятить несколько отдельных дней. Нужно перед этим выспаться, привести себя в хорошее расположение духа, обязательно наполниться оптимизмом и уверенностью в себе! (так делают всегда полководцы и командиры на войне, если на это есть возможность). Консультантов-партнёров-советчиков лучше на это время к себе не подпускать, чтобы не "прицепилось" чьё-либо мнение.
- Холодный анализ требует полного включения логики, сбор внутренних фактов и цифр работы компании, анализа ситуации в стране и на рынке работы компании (когда кризисы глобальные, как сегодня, нужно анализировать и ситуацию в мире). Потом эти показатели нужно постоянно мониторить, чтобы дальше верно рулить антикризисными изменениями. И нужно отстраниться на время от своих личных "хотелок — пожелалок", эмоций. Чтобы было, как говорят, ничего личного!
- Нужно помнить, что Система Продаж компании — это сложная система, в которую входят: сами подразделения продаж (их штатная численность и укомплектованность, обученность и мотивированность, взятые на вооружение технологии работы, уровень руководства в них, рабочая атмосфера, конкретные персоналии руководителей и менеджеров); подразделения (или специалисты) маркетинга, рекламы и связей с общественностью (о них можно говорить тоже самое, что и о подразделениях продаж); обеспеченность продажников нужным ассортиментом товара с нужным качеством и потребительскими свойствами, обеспеченность их техническими средствами для работы, поездок, коммуникаций; возможности продажников маневрировать отсрочками платежа, скидками, партиями и сроками отгрузки, свойствами товара под заказ; система логистики компании (оперативность её работы по заказам добытым нелёгким трудом продажниками); система сервисной поддержки клиентов; уровень руководства коммерческой работы компании со стороны руководства (степень её активности и проактивности; аналитичности и креативности, целеустремлённости и настойчивости… и того же коммерческого профессионализма); производство, которое должно быть нацелено на оперативное удовлетворение добытых с большими усилиями заказов.
- Понимая п.3., можно и нужно графически изобразить Систему Продаж компании, которая будет наглядно отображать все её звенья для анализа и нахождения "узких", т.е слабых мест. К ней можно и нужно пририсовать дальнейшую цепочку движения продукции компании к конечным потребителям (если она поставляется оптовикам или в розничные сети). Такой рисунок, как в ряде технических и управленческих дисциплин, называют "графом". У нас получается "граф создания потребительской ценности" нашей компании.
- Если на схеме Системы Продаж продукция компании движется слева направо (от производителя до дверей компании — покупателя), то анализ узких мест (проблем) нужно делать справа налево, ориентируясь на такие коммерческие показатели, как величина продаж и их динамика (первоначально, если рынок работы b2b — у своих оптовых покупателей), средний срок нахождения продукции на полках, срок оборачиваемости товара (первоначально у своих b2b-покупателей), средний чек, частота повтора заказов, частота отгрузки. И на такой рекламный показатель, как конверсия (из поисковых запросов в переходы на сайт, с переходов на сайт — в коммуникации с офисом продаж, из коммуникаций с офисом продаж — в оплачиваемые заказы и покупки, из системы поощрения покупателей — в дополнительные заказы).
- Продвигаясь, справа налево по графу, нужно беспристрастно выделять "узкие места", находить причины этой "узости" и тут же намечать действенные меры по их преодолению. И начинать энергично, настойчиво и изобретательно действовать!
- Но лучше иногда перед стартом такой работы "прокачать ситуацию" с экспертом-консультантом: у него опыт всегда богаче (он работает со многими компаниями и многое может наблюдать, у него, как правило, отлично развиты и аналитичность, и креативность).
- Конечно, нужно сразу же "брать в оборот" самые узкие места. Например, сам недавно, идя по описанной выше схеме, наткнулся, что для вида работы одной их моих компаний, посещаемость сайта примерно в 2 раза ниже "хороших показателей сегодня", а конверсия посещаемости сайта в коммуникации клиентов с офисом продаж — почти в 3 раза ниже (сначала сработала моя "чуйка", а потом опорные для себя цифры быстро нашёл на форумах и прокачал с экспертом в Интернет-продвижении). Сразу же наметил (вместе с экспертом) меры по расшивке узких мест в интернет-рекламе, а затем — по дальнейшему наращиванию эффективности (повышения конверсии) интернет-рекламы.
- Когда продажи "приподняты" за счёт расшивки узких мест, сегодня рекомендую всем начать искать для компании "голубые океаны" на старых или на новых для неё рынках. Ведь если рынки из-за кризиса сжимаются и это — надолго, а конкуренты не собираются уходить или "умирать", то "палочкой-выручалочкой" для компании могут стать именно те рынки, на которых конкуренции или нет (что редко), или она пока слабенькая (что случается только на время, которое нельзя упустить). Другой "палочкой — выручалочкой" могут стать отличные партнёрские проекты, о которых писал в предыдущей статье. В результате партнёрства могут появиться новые продукты, дополнительные механизмы рекламы и сбыта, возможности снижать себестоимость продукции.
- И как всегда, мысль на последок: наши действия в системе продаж должны быть не только активными (быстрый поиск и преодоление возникших проблем), но и проактивные (когда проблемы предвидятся заранее и компания уводится от них).
