Разрабатывать ли стратегию развития компании своими силами или привлечь внешнего специалиста? Если есть необходимость в привлечении внешнего специалиста, тогда по каким критериям его выбирать и как? Ключевая фраза: "По каким критериям выбирать и как?" Об этом в данной статье.
В данной статье автор делится собственными подходами по выбору исполнителей для реализации различных проектов, в том числе и сложных.
Введение
В статье "Как разработать стратегию развития бизнеса: 8 ключевых элементов", которая была опубликована 21 ноября 2016, я постарался дать алгоритм практической реализации проектов по разработке стратегий развития бизнеса.
В этой статье я постараюсь поделиться своими соображениями, по каким критериям и как выбрать внешнего специалиста для помощи в реализации сложных внутренних проектов в компании. На примере проектной компании, реализующей крупные и технически сложные проекты.
Пример краткой постановки задачи.
Допустим, развитие проектной компании существенно замедлилось. А расти нужно и хочется! Или компания растёт и развивается, но хочется расти быстрее рынка. Возникает вопрос: "Как расти дальше?" В первом случае это — потребность возобновить темпы развития. Во втором — это, чаще всего, потребность перейти на новый уровень — качественный, количественный (например, увеличить штат и реализовывать больше проектов) и, в конце концов, финансовый.
Возможные причины замедления роста проектной компании или сдерживающие её рост (коротко).
Не берусь анализировать все сегменты и сферы рынка — это не реально, но для проектных компаний, реализующих крупные и технически сложные проекты, причин замедления роста или причин сдерживающих рост, как правило, не так много. Приведу несколько.
- Причина 1. Продуктовая линейка перестала быть высоко востребованной рынком.
- То есть, товары или услуги компании более не востребованы рынком так, как это было ранее.
Если это не так, тогда:
- Причина 2. Стоимость товаров и услуг уже "не под силу" рынку (Заказчикам), так как, например, сейчас рынок сложно назвать хорошо растущим.
- То есть, товары и услуги востребованы, но для рынка теперь они слишком дорогие.
Если это не так, тогда:
- Причина 3. Уровень качества услуг стал много ниже, чем было раньше. Или качество услуг всегда было невысоким.
- То есть, товары и услуги востребованы, цены среднерыночные, но качество услуг не позволяет их продавать, как прежде.
Если это не так, тогда:
- Причина 4. Произошёл "сбой" в маркетинге и продажах. Бывает и так.
- То есть, всё хорошо, а вот уровень маркетинга и продаж "просел" и очень сильно.
Если и это не так, тогда автор не понимает причины. "При прочих равных" и за исключением сугубо специфических причин.
П.1 — это новые тренды рынка, которые говорят о том, что потребности изменились и сейчас они, допустим, иные.
Значит, нужно менять (или модернизировать, или обновлять, или по-другому "затачивать" и предлагать) продуктовую линейку или отдельные товары и/или услуги. То есть, задача — привести продуктовую линейку к виду, удовлетворяющему потребностям рынка.
ПП. 2 и 3 — это потеря былых конкурентных преимуществ. Не важно, с какой точки зрения на это посмотреть и как. Например, конкурентов стало больше, допустим, в разы или на порядок. А это уже борьба конкурентных преимуществ, как бы там ни было. Например, по показателям: цены, качество товаров и услуг, мощность продаж, качество пресейл — уровень пресейл-специалистов, материалов, технико-коммерческих предложений (ТКП) — и т.д.
Значит, нужно работать над этими показателями, так как, они — "точки провалов".
П.4 — это также потеря былых конкурентных преимуществ, но с точки зрения маркетинга и продаж.
Значит, нужно выстраивать и усиливать продажи, искать новые рынки сбыта, по-новому использовать рекламу и PR. А лучше строить системы маркетинга и продаж.
Воистину,
"Если у тебя нет конкурентного преимущества — не конкурируй", — Джек Уэлч.
А если конкурентных преимуществ недостаточно, их нужно создавать.
Короткий комментарий
Причин можно перечислить тысячи, как-то: новые законы, низкая текущая покупательская способность и т.д., вплоть, до слабого уровня менеджмента в компании и не эффективных бизнес-процессов. Но! Автор предлагает посмотреть на все эти причины с позиции: "Многие внутренние причины есть и у конкурентов, а все внешние причины ровно также влияют и на конкурентов, то есть на всю отрасль".
Задача заключается не в том, чтобы просто перечислить, что мешает развиваться, а в том, чтобы выявить, что реально мешает, и решить, что делать? Итак,
Что делать?
Можно предложить разработать новую стратегию развития, используя большинство существующих методик стратегического планирования.
Автор ничего против этих методик не имеет. Напротив! Они вырабатывались годами и большинство из них довольно полезные и действенные. Позиция автора — различные методики целесообразно применять на тех этапах стратегического планирования, для которых они предназначены — там, где они уместны.
Анализ примера, приведённого выше, показывает, что на практике круг задач и подходы к их решению можно (и нужно!) сузить — сфокусироваться на главном. А главное — это ответ на 4 основных вопроса:
- С чем идём на рынок? Это — новая или модернизированная продуктовая линейка. В первую очередь, "локомотивная".
- К кому идём? Это — фокусные отрасли, сегменты и ниши, в том числе новые (с которыми ранее не работали).
- Как идём? Это — план конкретных активных действий (кому, как и почему предлагаем наши товары и услуги), включающий работу над показателями, приведёнными выше.
- Когда идём? Чтобы, как минимум, не предлагать товары и услуги, которые ещё не востребованы рынком.
Что можно в результате получить, если найти ответы на эти вопросы?
В результате, компания может получить:
- Обновлённую (или новую) продуктовую линейку, которая будет высоко востребована рынком. Это решит множество задач и проблем, и в первую очередь, главных.
- Фокусные и правильно вычисленные новые рынки сбыта.
- Понимание, как получить новые конкурентные преимущества и/или как избавиться от того, что мешает расти сегодня и как более эффективно продвигать и предлагать товары и услуги. И т.д.
- Понимание, с чем идти на рынок сейчас, а что развивать и предлагать в горизонте 2-3-х или более лет.
В точки зрения практики, это — ровно то, что нужно.
Очевидно, что есть 2 основных подхода к решению такой задачи:
- Решить задачу внутренними силами компании.
- Привлечь внешнего бизнес-эксперта — специалиста, и решить задачу совместно с ним.
Допустим, есть необходимость привлечь внешнего специалиста. И вот тут начинается самое интересное! По каким критериям его выбирать?
Как выбрать внешнего специалиста, если это необходимо?
Небольшой экскурс в прошлое.
В 90-х российские предприниматели открывали первые супермаркеты. Как они это делали? Они ехали на Запад или отправляли туда своих менеджеров с одной целью — изучить, как работает ритейл. А также привлекали для этого специалистов (тогда — западных), чтобы они реализовали такие проекты "под ключ": начиная с выбора места расположения супермаркета и, заканчивая продуктовым набором и бизнес-процессами. Подход абсолютно правильный. И это — очевидно.
Также совершенно очевидно, что привлекать для этого специалистов, знающих только (!) методы и подходы стратегического планирования в целом, было совершенно бессмысленно. Так как, нужны были отличные отраслевые специалисты — специалисты, отлично знающие и понимающие ритейловый бизнес, а не разбирающиеся "во всём подряд" и "в целом". Если "специалист" не знает досконально ритейловый бизнес, и тем более, если он никогда в нём не работал, как и на основании чего он сможет решить такую задачу? Непонятно!
Поэтому,
Первое соображение
Это — некоторые главные критерии выбора внешнего специалиста для реализации проекта разработки стратегии развития бизнеса:
- Глубокие знания отрасли, в которой работает Ваша компания. Обязательное условие — непосредственная и успешная работа специалиста в отрасли на топовых позициях, желательно в ведущих компаниях. Это могут быть бывшие Top-менеджеры, которые сегодня перешли в сферу консультирования.
- Без этого "разговор будет идти" не о Вашей компании, а просто об абстрактной компании.
- Наличие у специалиста сильных маркетинговых и аналитических навыков.
- Без этого помощи в модернизации существующей или формировании новой продуктовой линейки не будет. Помощи не будет также в вычислении новых рынков сбыта. Это придётся делать Вашей компании самостоятельно.
- Глубокие знания специалиста в области маркетинга и продаж в отрасли, в которой работает Ваша компания.
- Без этого помощи в подготовке планов конкретных действий по реализации намеченных шагов (или стратегии) также не будет.
- Глубокие знания спектра методов и подходов стратегического планирования, а также отличные навыки их применения на различных этапах стратегического планирования, то есть "к месту".
- Без этого системное и целостное решение обозначенной выше задачи, вряд ли, будет.
А что будет? Будет, скорее всего, увесистый документ с "громким" названием, но который будет содержать больше теории, чем конкретных решений спектра задач, что вряд ли, поможет Вашей компании.
Безусловно, курсы, семинары и тренинги по отдельным элементам стратегического планирования использовать нужно. Но автор предлагает ориентироваться, всё-таки, на главные критерии.
Критериев может быть больше. Или меньше. Не суть. Автор надеется, что основной лейтмотив читателю понятен.
Второе соображение
Просто попросите специалиста подготовить конкретное предложение, в котором будет сформулировано следующее:
- Конкретные результаты, которые будут получены в результате реализации проекта. Например, будут проанализированы тренды рынка, будут вычислены и предложены конкретные новые решения, будут вычислены конкретные новые рынки сбыта и т.д. Хотя, эти задачи крайне сложные. Поэтому, их можно упростить, например, достичь этих результатов не силами только бизнес-эксперта, а в рамках работы рабочих групп, которыми будет управлять бизнес-эксперт, и направлять силы участников на достижение результата.
- Если будет только указано, что "будет разработана стратегия развития бизнеса", это — "не о чём". Стратегия всегда состоит из ясных и понятных элементов (блоков).
- Понятное описание логики (подходов к) реализации проекта специалистом, чтобы понимать как будет реализовываться проект.
- Это — очень показательно и позволяет понимать, что и как будет делаться. Если известные методы и подходы стратегического планирования будут использоваться абстрактно, тогда и результат, скорее всего, будет абстрактный. Например, совет "стать ёжиками".
- Понятное описание плана реализации проекта по шагам, чтобы понимать, какой результат будет получен в результате реализации каждого шага.
- Если план реализации проекта по шагам не представлен, а также не представлены результаты каждого шага, значит, у бизнес-эксперта нет понимания, как реализовывать проект. А, значит, на выходе результат может быть просто непредсказуемый. И не в лучшую сторону.
Заключение
Выбор внешнего специалиста, если он необходим, — важнейший шаг для решения задачи разработки стратегии развития. Особенно, если такая задача есть и она в данный момент — важнейшая для компании.
"Начало и конец. Кто неправильно застегнул первую пуговицу, уже не застегнётся, как следует", — Иоганн Вольфганг Гете.
версия для печати
