Многие компании сталкиваются с проблемой замены ушедших по каким-либо причинам руководителей. Некоторые организации стараются предвидеть такие ситуации, разрабатывая системы подготовки управленческого состава внутри компании — корпоративные университеты, системы кадровых резервов.
Стивен Дроттер, Рэм Чарэн и Джеймс Ноэл в 2000 году разработали концепцию Leadership Pipeline — развитие канала лидерства. Суть этой модели заключается в том, что она позволяет планировать внутреннее развитие лидерства от начального уровня до управленцев высшего звена. Модель позволяет определять профиль лидеров для каждого уровня организационной структуры, оценивать их компетентность, планировать их развитие и оценивать результаты.
Модель развития лидерства представляет собой переходы от управления на низшем уровне до высшего уровня, при каждом переходе существуют определённые навыки и компетенции, которые необходимо развивать, чтобы быть успешным на более высоком уровне. И для каждого уровня управления есть менеджер-наставник, который следит за развитием этих качеств.
Преимущества модели:
- Поощрение своих сотрудников, гарантированный приток внутренних кандидатов на вакансии руководителей.
- Руководители развивают навыки, необходимые для следующего уровня, а не возвращаются к тем, которые нужны на прежнем, это повышает их эффективность и гибкость.
- Повышение лояльности сотрудников — если возможность развития реальна, снижается текучесть персонала, повышается продуктивность работы и вовлечённость. Инвестиции в развитие окупаются, т.к. профессионалы дольше остаются в компании.
Рассмотрим все переходы в модели развития.
Первый уровень — переход от управления собой к управлению другими. При данном переходе у сотрудника происходит значительное изменение навыков, он теперь отвечает за работу других.
Для этого необходимо развить следующие компетенции:
- Необходимо научиться обмениваться информацией, быть в курсе потребностей сотрудников и задавать направление работы.
- Молодые руководители должны знать, как планировать краткосрочные и долгосрочные цели, как управлять конфликтующими задачами.
- Они также должны сосредоточиться на работе с командой.
- Также им необходимо научиться делегировать, если делать все самостоятельно, можно не выполнить работу вообще.
- Для успешности оценки на этом этапе переходов в модели используется метод 360°, он помогает использовать обратную связь и увидеть, как сотрудника воспринимают как менеджера, как можно помочь решить его проблемы.
Второй уровень — от управления линейными сотрудниками к управлению менеджерами. Этот переход также подразумевает резкий скачок количества новых навыков.
На этом уровне менеджеру необходимо знать, как добиваться ответственности в выполнении задач от менеджеров. Также на этом уровне менеджер становится тренером или наставником и обеспечивает соответствующую подготовку для менеджеров низшего уровня. Поэтому они должны знать, какие учебные ресурсы могут использовать, уметь разрабатывать эффективные тренинги.
На первом уровне менеджеры могли знать, как заставить людей работать для достижения общей цели, менеджеры второго уровня должны обладать знаниями и навыками, необходимыми для построения эффективной команды.
Менеджеры второго уровня должны обладать компетенцией распределения ресурсов (технологии, деньги, время, персонал) и эффективного использования бюджета. Они должны знать, куда тратятся ресурсы, где это может быть неэффективно, где приложить усилия для повышения производительности.
Третий — от управления менеджерами к функциональному менеджеру. Функциональные менеджеры часто подчиняются генеральному директору и отвечают за все подразделения в своей структуре. Переход на этот уровень требует зрелости и умения выстраивать связи с другими подразделениями.
Компетенции функциональных менеджеров — мыслить стратегически, управлять всей функцией в целом, видеть долгосрочную перспективу, уметь согласовать функциональную стратегию с целями организации. Наставник функционального менеджера должен стремиться к развитию стратегического мышления у функциональных менеджеров.
Четвёртый — от функционального менеджера к бизнес-менеджеру. Этот переход может стать самым сложным, потому что эти сотрудники должны поменять свой способ мышления. Когда вы управляете бизнесом, вам не от кого получать указания, как это делать. Бизнес-менеджер контролирует все функции и это требует изменения восприятия и ценностей.
Бизнес-менеджерам необходимо развивать умение мыслить глобально, понимать взаимосвязи функций. Для осуществления перехода функционального менеджера к бизнес-менеджеру важно вовлекать их в стратегический бизнес — приглашать на переговоры по важным вопросам, это поможет познакомиться с лицами, принимающими решения, понять каждую функцию лучше.
В настоящий момент концепция развития каналов лидерства успешно применяется в компании Coca-Cola Hellenic. Лидерство в компании проявляется разными способами: участие сотрудников в конкурсах на лучшую бизнес-идею, рационализаторские инициативы, глобальные проекты по созданию новых продуктов. Управленческая модель компании — ситуационное лидерство, наставничество и межфункциональное взаимодействие.
В Coca-Cola существует модель развития лидерства, которая определяется как:
- Создание и коммуникация стратегии подразделения;
- Обеспечение выполнения стратегии за счёт её правильной коммуникации, разработки краткосрочных и долгосрочных планов, постановки целей и создание культуры, при которой команда работала бы на общий результат;
- Вовлечение сотрудников и создание атмосферы, позволяющей сотрудникам чувствовать себя вовлечёнными в процесс достижения общих целей и способствующей удержанию сотрудников в организации;
- Реализация полного потенциала (команды и самого себя), эффективная работа с ситуациями невыполнения задач;
- Обеспечение обмена лучшими практиками.
Также существует система развития лидеров — корпоративный университет — система обучения, которая распространяется на все уровни организационной структуры и обеспечивает выполнение целей каждым сотрудником. Система обучения — это не абстрактная теория, а то, что может облегчить ежедневную работу. Для каждого уровня сотрудников разработаны свои программы в соответствии с требуемыми навыками и компетенциями.
