Убеждён в том, что организации, которые этот метод не используют, обречены на постепенное разрушение, хаос и деградацию. В общем, как говорят умные люди, закон возрастания энтропии ещё никто не отменял, и если ей не противодействовать, то она (эта самая энтропия) рано или поздно возьмёт своё. Для справки: энтропия — это некая противоположность порядку. Образно выражаясь, — свалка мусора. Так вот, рассеивание и смещение целей — главные союзники и сподвижники энтропии, уничтожающие все живое и неживое в этом мире. И чтобы наша организация не превратилась в свалку мусора, этому необходимо как-то противодействовать. Если, конечно, есть желание жить и чего-то достигать в этой жизни.
Метод управления по целям предназначен для уменьшения рассеивания и смещения целей и, как следствие, для продления жизни и достижения успеха организаций. Впервые эту идею озвучил классик современного менеджмента Питер Друкер в 50-х годах прошлого века. Почитайте его книги. Но ведь кто-то должен был сформулировать то, что уже "витало в воздухе" и стало насущной необходимостью.
Суть метода проста. Во-первых, для того, чтобы цели организации достигались, они должны быть чётко определены и сформулированы. При этом цели должны быть не только финансовыми, но и нефинансовыми, т.е. отражать различные аспекты деятельности организации: положение на рынке, производство и продажи, управление персоналом, инновации и разработки и т.д.
Иначе говоря, система целей должна быть сбалансированной. Во-вторых, цели организации должны без искажений передаваться на уровень подразделений (бизнес-единиц, департаментов, отделов, служб, цехов) в соответствии со структурой организации. Таким образом, происходит каскадирование целей и их распределение по бизнес-процессам и подразделениям. Каждое подразделение получает свой набор целей. Но при этом подразделения должны знать не только свои цели, но и общие цели организации, и согласованно взаимодействовать между собой для их достижения. В-третьих, цели подразделений должны быть доведены до уровня сотрудников. В итоге каждый сотрудник получает свои цели, достижение которых должно обеспечить достижение целей подразделения и организации.
Но этот метод не безупречен. Он подвергался и до сих пор подвергается жёсткой критике. Но под влиянием критики метод управления по целям постоянно совершенствовался, оттачивался, изменялся и преобразился настолько, что Питер Друкер, наверное, с трудом узнал бы своё детище. В процессе эволюции метода поменялось даже его название. В настоящее время вместо "Управление по целям — Management by Objectives" чаще используют понятие "Управление эффективностью работы — Performance Management".
Однако, невзирая на более широкие возможности и новую "упаковку", суть метода осталась прежней. Далее мы рассмотрим практическую технологию создания и внедрения системы управления по целям в организации на основе ключевых показателей деятельности.
При разработке и внедрении системы KPI предприятия важно соблюдать определённую технологию. Нарушение этой технологии часто приводит к тому, что система KPI получается (в лучшем случае) неработающей или (в худшем случае) кривой и работающей неправильно, что уводит организацию в сторону от её целей и, вообще, дискредитируют саму идею целевого управления компания. Предлагаю использовать на практике т.н. технологию KPI-Pro.
Технология KPI-Pro — это proфессиональный подход к разработке и внедрению системы KPI в организации. Она включает в себя ряд обязательных этапов, которые необходимо выполнить, чтобы построить гармоничную и стройную систему показателей, обеспечивающих достижение целей бизнеса. К ним относятся:
- Формулирование миссии, ценностей и видения организации.
- Построение и развитие бизнес-модели.
- Оптимизация организационной структуры.
- Постановка стратегических целей и задач.
- Выбор стратегических проектов.
- Определение служебных функций руководителей и сотрудников.
- Проектирование системы ключевых показателей деятельности (KPI).
- Проектирование системы оплаты по результатам (PRP).
- Опытная эксплуатация и внедрение системы KPI/PRP.
- Внедрение и развитие системы KPI/PRP.
Если мы что-то из перечисленных этапов забудем и пропустим, то получим, как я уже писал выше, в лучшем случае систему неработающую, а в худшем — работающую "криво" и уводящую организацию в сторону от достижения её целей. Так что, давайте не будем ничего пропускать, а будем действовать последовательно и профессионально. Ведь разработка ключевых показателей деятельности фирмы — дело ответственное и непростое. но что же необходимо делать на каждом шаге этой технологии? Об этом как-нибудь в другой раз.
