В процессе построения и внедрения системы KPI первые пять шагов — от формулирования миссии до выбора стратегических проектов — относятся к стратегической работе и осмыслению стратегии компании.
Поэтому, прежде, чем переходить к детальному описанию технологии, важно упомянуть о том, что же такое стратегия, и какое отношение она имеет к разработке системы KPI предприятия.
Вы сейчас читаете не учебник и не монографию по стратегическому управлению компанией. На эту тему написаны тысячи книг и статей. Вы читаете скромное практическое пособие по разработке системы KPI организации, отражающее опыт и убеждения автора в этой области. Безусловно, разработать показатели деятельности для предприятия, структурных подразделений и сотрудников можно и без "копания в себе" и рефлексии по поводу смысла жизни и стратегии компании. Кто с этим согласен, можете смело переходить к чтению третьей или даже четвёртой главы. Не теряйте время. Придумайте какие-то показатели, научитесь их измерять, ведите финансовый и управленческий учёт, принимайте на их основе своевременные решения, считайте деньги и радуйтесь жизни. Ведь большинство компаний в России и за рубежом (как это ни странно) не имеют стратегии, а лишь приспосабливаются к изменяющимся обстоятельствам, действуя методом "проб и ошибок". Но весь вопрос в том, долго ли в этом случае им доведётся радоваться жизни, если не они управляют этой жизнью, а она диктует им свои условия и правила игры? Не знаю. Это дело случая. Кому-то везёт больше, кому-то — меньше. Кто-то "выезжает" за счёт рынка и удачной бизнес-модели, позволяющих закрывать глаза на многие "неоптимальности" и провалы в менеджменте, в том числе, на отсутствие стратегии.
В общем, хочу выразить крамольную мысль о том, что наличие стратегии, с моей точки зрения, не является обязательным и непременным условием успешности компании, вообще, и эффективности менеджмента, в частности. Все это может быть и без стратегии. И система KPI — не исключение. Мы можем разработать вполне себе приличные и умные показатели, не "заточенные" на стратегию бизнеса (ведь её же пока нет!), но безошибочно улавливающие "слабые сигналы" и проблемы компании. И это уже хорошо. Многие компании, когда уверенно заявляют: "У нас есть система KPI!", именно этим и ограничиваются. В лучшем случае. Но, чаще всего, речь идёт о нескольких волюнтаристски выбранных финансовых показателях для компании в целом и, конечно, для отдела продаж. Ведь измерять выручку и количество клиентов проще всего.
Но предположим, что у нас есть идеальная "сиюминутная" система KPI, но нет стратегии компании. Какие риски при этом возникают? А риск здесь один: мы можем просто не дожить до светлого будущего, о котором бессознательно грезим во сне, поскольку все наши действия будут направлены исключительно на "тушение пожаров", о коих наша "система" KPI нас исправно оповещает. Вот и все. С этой функцией она прекрасно справляется. Но не более того. Такую систему управления можно назвать реактивной. Она прочно связана с прошлым и настоящим, но оторвана от будущего и никак не помогает нам это будущее приблизить. Наша задача — с помощью ключевых показателей деятельности "заточить пилу" не только на выживание компании, но и, прежде всего, на управление будущим бизнеса, не забывая при этом и о "пожарах", и о "болезнях", и о прочих сопутствующих неприятностях. Система управления компанией на основе KPI не должна быть ни реактивной, ни проактивной, а разумной и гармоничной. Другими словами, реактивно-проактивной. И это будет правильно. Наши замечательные показатели на всех "этажах" организации должны не только выявлять текущие проблемы и аномалии бизнеса, но и поддерживать выполнение стратегии, сообщая руководителям обо всех отклонениях от генеральной "линии партии".
Система KPI должна поддерживать баланс между настоящим и будущим, между контролем текущей деятельности и контролем выполнения стратегии компании. Или, как сейчас принято говорить, — между тактическим и стратегическим контроллингом бизнеса. Причём, если компания устремлена в будущее и готова ради него "потерпеть" неудобства в настоящем, то вечная дилемма "хорошо сейчас, плохо потом" или "плохо сейчас, хорошо потом" должна решаться в пользу потом, а не сейчас. Стало быть, приоритетом должны обладать стратегические, а не оперативные показатели. Получается, что система KPI — это инструмент управления будущим. Только так. Ни больше и ни меньше. Но чтобы такие показатели придумать и применять, мы должны понимать, в каком направлении нам следует двигаться, к каким целям стремиться и, вообще, какими мы желаем себя видеть в долгосрочной перспективе. В общем, у организации должна быть стратегия. Что же это такое? Не претендуя на новизну, использую следующее определение: стратегия — система долгосрочных целей и способов их достижения, обеспечивающих сохранение и развитие организации.
Хорошая стратегия должна отвечать на три группы вопросов
- Где мы находимся сейчас? Что мы делаем? Каким бизнесом занимаемся? Что происходит в нашем окружении? Какие изменения во внешней среде нам угрожают или, напротив, создают новые возможности? Что мы собой представляем? Какие у нас конкурентные преимущества и недостатки? Сильные и слабые стороны? Отвечая на эти вопросы, мы осматриваемся вокруг и оцениваем самих себя, чтобы понять наше исходное стратегическое положение, как отправную точку для движения вперёд.
- Где мы желаем оказаться в будущем? Чем мы хотим заниматься? Какое положение на рынке занимать? Какими мы хотим быть? Какими преимуществами обладать? Что иметь или не иметь? С кем дружить и или конкурировать? И так далее. Это вопросы, помогающие нам осознать своё желаемое будущее, как наиболее общую цель деятельности фирмы.
- Какие действия надо предпринять, чтобы перейти из настоящего в желаемое будущее? Как преобразовать наш бизнес? В каких изменениях нуждается компания? Какие проекты необходимо финансировать и выполнять, чтобы осуществить эти изменения? Какие трудности и препятствия могут возникнуть на этом пути, и как их преодолеть?
Стратегия — это не то, что мы делаем и как мы живём сейчас. Стратегия — это то, как мы хотим жить в будущем, и что для этого необходимо предпринять. Стратегия — это наш взгляд в будущее и прокладка пути, ведущего к этому будущему. Осознав своё исходное стратегическое положение, мы стремимся к образу желаемого будущего — стратегическому видению — через достижение стратегических целей посредством планирования и выполнения стратегических проектов, руководствуясь на этом пути миссией и ценностями организации. В общих чертах, это и есть стратегия компании. А разработка стратегии должна начинаться с осознания философии, смысла и будущего нашего бизнеса. В дальнейшем это поможет нам преодолеть "очевидность" и "близорукость" при выборе целей компании и сформулировать более качественные проактивные цели организации. Итак, начинаем с разработки духовных основ бизнеса. Поговорим об этом в другой раз.