Построение в компании системы обучения персонала с нуля — сложный процесс. Важно знать, какие стандартные подходы существуют и на какие подводные камни можно натолкнуться в этом ответственном процессе. Много полезного на эту тему узнаете в нашем материале.
Управление персоналом — это и построение системы корпоративного обучения, если её нет. Что учитывать? Рассмотрим классическую структуру этого процесса.
Принципы и процесс построения системы обучения персонала
Прежде всего, система корпоративного обучения — это затраты, как временные, так и финансовые. Такой процесс нужно планировать.
Для начала важно понимать цели и задачи процесса. Приведём небольшой пример построения системы обучения персонала в количестве 50–70 человек.
Обучение может существовать и до внедрения системы, но быть неструктурированным, случайным, хаотичным. Чаще всего корпоративное обучение поначалу представляет собой точечные эксперименты, чем какую-либо систему. В таких случаях сначала нужно провести диагностику текущей ситуации. В результате такой диагностики будет получена картина существующего обучения и станут ясны её слабые места.
На основе проделанной работы создаётся концепция системы корпоративного обучения, которая включает в себя:
- Место системы обучения персонала в системе управления персоналом. Важно определить, какая связь обучения и процессов отбора соискателей, адаптации, оплаты труда, мотивации, оценки эффективности.
- Целевая аудитория системы обучения. Каковы характеристики управленческого состава, рядовых сотрудников, сотрудников разных подразделений, кадрового резерва.
- Цели и задачи обучения каждой группы обучаемых. Соответствие их общим целям компании, целям каждого подразделения, планам индивидуального развития сотрудников.
- Ответственные за обучение лица. Кто будет отвечать за обучение: HR-руководитель, руководитель подразделения? Какие люди в компании могли бы стать внутренними тренерами?
- Направления обучения. Тематика, методы, оптимальные для конкретной компании.
- Расчёт бюджета на обучение.
- План и график обучения на год.
- Регламентирование процесса обучения. Вопросы разработки документации, должностные инструкции, связанные с системой обучения персонала, необходимые внутренние приказы по компании, распоряжения, шаблоны для оценивания.
Внедряя систему корпоративного обучения, предварительно оценивают текущий уровень сотрудников.
Для этого используются различные формы и подходы. У каждой компании своя концепция индивидуального развития сотрудников, её важно учитывать при внедрении системы обучения. Есть два основных варианта:
- Подбор и трудоустройство готовых специалистов.
- Трудоустройство молодых перспективных специалистов и последующая их подготовка.
Оценивается также уровень эффективности целых подразделений. Для оценивания уровня эффективности каждого сотрудника и всего подразделения применяют различные критерии оценки, например, случаи недовольства со стороны клиентов, количество успешных проектов, соблюдение сроков.
Уровень руководителей тоже поддаётся оценке. Для этого проводится диагностика, часто с привлечением внешних специалистов.
Кадровый резерв формируется в ходе реализации концепции обучения. По результатам оценок определяются потребности в замещении планируемых в будущем должностей в связи с развитием компании. Отбор кандидатов в кадровый резерв происходит по следующему плану:
- Первичный отбор кандидатов.
- Оценка потенциала отобранных кандидатов.
- Обучение кадрового резерва.
В программу обучения включаются также мероприятия по укреплению командного духа и налаживанию внутренних коммуникаций.
Примерно так выглядит стандартный процесс разработки и внедрения процесса обучения в компании. Однако внедрение обучения в компании имеет свои особенности и трудности, которые важно учитывать.
Обучение и рабочий процесс
Обучать можно в отрыве от работы или внедряя обучение прямо в рабочий процесс. Второй подход более эффективен, но имеет ряд особенностей. Обучение, которое проводится без отрыва от работы — сегодня тренд. Такой вариант выбирают не в последнюю очередь потому, что оно положительно сказывается на производительности. По результатам разных исследований, производительность при обучении на рабочем месте повышается в три раза эффективнее по сравнению с обучением вне работы.
Судя по ряду исследований, сотрудники, которые обучаются на работе, намного более вовлечены в рабочий процесс. Неформальное и социальное обучение в ходе работы способствует также формированию и развитию кадрового резерва. Обучение через опыт в три раза эффективнее классического обучения с получением знаний и последующим прокачиванием навыков, повышающих эффективность выполнения трудовых обязанностей.
Исследования работы мозга вносят ясность в такие показатели. Мозг способен накапливать опыт по-разному при открытом и регламентированном мышлении. Работа профессора психологии из Стэнфордского университета Кэрол Двек объясняет, что опыт и практика с мышлением, ориентированном на рост, дают наибольший эффект в обучении и развитии. С этим связан высокий эффект обучения не в учебной аудитории, а прямо на рабочем месте.
В этом преимущества обучения на рабочем месте, однако существует и ряд трудностей.
Основной трудностью оказалось шаблонное понимание специалистов по обучению цели и сути своей работы. Они продолжают считать своей основной задачей разработку учебных курсов, создание обучающего контента, рассчитанного на использование в отрыве от работы. Курсы разрабатываются, обучение контролируется, результаты измеряются. Таков классический подход.
Есть и никуда не пропадут методы обучения, которые можно разрабатывать, контролировать и измерять, но сегодня таких становится все меньше. Большинство знаний мы получаем в ходе работы естественным путём, получая опыт. Этот тип обучения разрабатывается самим человеком, в этом ему помогает его руководитель, который не ведёт контроль, оставляя это самому сотруднику. Специалист сам себя контролирует, сам и оценивает, учитывая свою личную результативность, а не результаты внешних тестов или аттестации. Он сам мотивирован работать лучше, быстрее, точнее и гибче, сам хотел бы внедрять больше инноваций и получать больше эффекта от собственной работы.
В таком случае специалист по обучению выполняет совсем другую задачу — разрабатывает поддерживающие меры для таких сотрудников, создаёт меры поощрения, способы упрощения поступления знаний. Согласно модели 70%/20%/10%, на рабочем месте сотрудник получает 90% знаний и навыков.
Решение трудностей и поддержка производительности
Такое обучение не поддаётся привычному контролю, который мог бы осуществлять отдел обучения и развития. Но роль специалистов подобных отделов — в поддержке, поощрении, культивировании в компании такого обучения.
Именно такое обучение повышает результативность не только отдельных сотрудников, но и целых команд. Сами сотрудники уже давно созрели к подобному режиму обучения, именно поэтому часто можно услышать шутливые выражения наподобие "не надо помогать, не мешайте".
Существует ещё одна трудность компаний, связанная с обучением на рабочем месте. Это поддержка производительности. Если этого не учитывать, то для обучения, встроенного в рабочий процесс, будет много преград.
На поддержку и рост производительности при обучении на рабочем месте компании начали обращать внимание совсем недавно и уже успели наработать некоторый перечень составляющих этого процесса. Это:
- Стандартизация рабочих процессов.
- Инструктаж на рабочих местах.
- Наставничество.
- Создание института тренеров.
- Визуализация инструментария.
- Непрерывное обучение маленькими порциями.
- Тиражирование лучшего опыта.
Все это приводит к сокращению простоев, повышению профессионализма, снижению брака и ошибок, росту скорости выполнения работы.
Не последнее место в этом процессе занимает мотивация. Именно от неё зависят успехи по усовершенствованию производительности. Существует разработанный в США подход семи стратегий, гарантирующих высокую производительность. Назовём их:
- Положительный настрой.
- Дисциплина.
- Удовлетворённые потребности сотрудников.
- Наличие целей.
- Реструктуризация рабочий мест.
- Командный дух.
- Поощрения за успехи в работе.
При обучении на рабочем месте нельзя забывать о принципах мотивации: они управляют нашими жизненными стандартами.
Поддержка производительности при обучении на рабочем месте — основная трудность процесса обучения. Но существует ещё одна трудность, с которой подчас нелегко справиться специалистам по обучению и развитию персонала. Это отсутствие поддержки высшим руководством. Не поддерживает обучение часто и руководитель структурного подразделения, без которого внедрить обучение на рабочем месте невозможно.
Решением может стать постепенное вовлечение руководителей в процесс обучения и формирования его концепции, сотрудничество между руководителями отделов и менеджерами по обучению. Поддержкой руководителей должны заручиться специалисты по обучению и развитию, подключив к этой задаче все свои коммуникативные и межличностные навыки. Задача может оказаться достаточно трудной, но без её решения внедрение обучения на местах так и останется нереальным.
Прежде всего необходимо привлечь руководителей для решения вопросов обучения заблаговременно, они должны участвовать в разработке стратегии обучения и концепции обучения на местах.
Важно выйти на такой уровень взаимодействия с руководителями по этому вопросу, при котором руководители не отдавали бы указания "сверху", а участвовали в процессе проектирования системы обучения.
В этом могут помочь следующие советы:
- Организуйте совещание с участием только высшего руководства. Топы иногда чувствуют себя некомфортно в присутствии участников, в кругу которых они не привыкли обсуждать вопросы. Вы можете предложить организовать фасилитативную сессию по поиску модели обучения, в ходе подготовки и проведения которой можно будет объяснить участникам её суть и результат, дать возможность им вовлечься в процесс.
- При невозможности собрать высшее руководство, поговорите с каждым, например, попросите совета о том, чтобы он сделал, если бы перед ним был проект, по всей вероятности расширяющий инвестиции и повышающий их рентабельность.
Такие советы по внедрению новшеств в системе обучения компании предлагает автор книги о внедрении электронного обучения в компании Майкл Аллен. Его книга "E-Learning: Как сделать электронное обучение понятным, качественным и доступным" может стать для вас полезной при создании системы корпоративного обучения.
