Построение системы обучения менеджеров продаж для работы с клиентами в корпоративном секторе
Собственники, руководители отделов продаж, ключевые сотрудники отдела продаж понимают, что достижения эффективного финансового результата вся система продаж и работы с клиентом должна быть выстроена таким образом, чтобы обучение, которое запланировано в компании для менеджеров по продажам касалось не только переговоров с клиентами, но также учитывало стратегические цели развития компании в целом.
Система обучения менеджеров по продажам не может быть одинаковой для всех компаний. Например, если компания находится на этапе start-up и только-только завоёвывает новые рынки, ей, скорее всего понадобится обучение не только по переговорам, но и поиску новых клиентов, правильное определение целевой аудитории, формирование и создание ценностных предложений для клиентов.
В качестве примера приведу один из действующих проектов нашего Центра: компания работает 4 месяца, штат 5 человек (руководитель и менеджеры по продажам), занимается продажей косметических препаратов для частных клиник, салонов красоты. Изначальный запрос клиента был о проведении тренинга продаж для менеджеров (базовый тренинг по этапам продаж). Однако, из подробного разговора с собственником, стало понятно, что о тренинге говорить пока рано. И перед тем, как обучить менеджеров мы предложили провести стратегическую сессию, на которой чётко обозначим ближайшие цели развития компании, а уже потом, в соответствии с ними, проведём тренинг продаж.
Если компания работает достаточно долго, имеет наработанную базу постоянных клиентов, то чаще всего, эти компании проводят тренинги по повышению клиенториентированности, развитие коммуникативных навыков, умение формировать постоянные, долгосрочные отношения с клиентами.
Распространённые причины неэффективности тренингов по продажам:
Иногда руководители, анализируя проведённое обучение, видят, что оно не принесло ожидаемого результата. Предлагаем рассмотреть некоторые причины неэффективности.
Обучение разовое, отсутствие системного подхода
Одно из частых заблуждений руководителей состоит в том, что на один-единственный тренинг по продажам делаются большие ставки. Рассуждают примерно таким образом: "Проведём тренинг, после этого наши продажи буквально взлетят в несколько раз". Между тем, данный тренинг был выбран случайно, он не подходит по наполнению к существующей ситуации в компании и уровню развития сотрудников.
Отсутствие чётко обозначенных стратегических целей развития компании и отдела продаж
Например, собственник компании планирует сделать акцент в работе с "горячими" клиентами, чтобы увеличить% повторных обращений. Но в свои планы коммерческого директора/руководителя отдела продаж (РОП) не посвящает. И РОП выбирает тренинг по активному привлечению клиентов (т.е. основной акцент работы сводится на работу с "холодными" клиентами). Таким образом, отсутствие единого понимания в развитии компании приводит к тому, что тренинги становятся бесполезными развлечениями для сотрудников.
Сотрудники не подходят по личным и профессиональным компетенциям к планируемому уровню обучения
Например, сотрудников планируют обучить как искать и привлекать новых клиентов. Но изначально в компанию были приняты люди, не готовые к активным переговорам и больше направленные на поддержание отношений, чем поиск новых клиентов.
Для того, чтобы минимизировать подобные ошибки и внедрить действительно эффективную систему развития мы разберём, какими последовательными шагами можно руководствоваться.
План разработки системы обучения менеджеров продаж
- Шаг 1. Формирование стратегических целей развития компании:
В формировании стратегических целей компании очень хорошо подходит инструмент "Стратегическая сессия". Её проводят внутри компании как штатные специалисты, так и привлечённые эксперты.
Участники: собственники, генеральный директор, топ-менеджмент, ключевые руководители. Без участия собственника\генерального директора нет смысла проводить мероприятие.
Информация для анализа (перед проведением стратегической сессии), подготовка:
- финансовые результаты отдела минимум за предыдущий год. Лучше, если у вас будут данные за последние 3–5 лет.
- проводится сегментирование и анализ клиентской базы (в CRM системе).
Примеры сегментирования:
- А/В/С анализ (соотношение в клиентской базе крупных\средних\мелких клиентов).
- Количество и соотношение "холодных"\ "тёплых"\ "горячих" клиентов в клиентской базе.
- По отраслям (какая отрасль даёт в данный момент наибольший финансовый результат/какая наименьший).
- По направлениям (какое направление работы компании лучше всего востребовано у ваших клиентов и почему).
- По регионам (какой регион приносит больше всего клиентов и почему):
- выявляются и анализируются ошибки в ведение CRM.
- считается упущенная прибыль, анализируются причины.
- выявляются ошибки в ведении цикла сделки с клиентами.
- отслеживаем, какие конкретно действия менеджеров приводят к потере клиентов.
На самой стратегической сессии (как правило, её продолжительность 2–3 дня) участники разрабатывают стратегические инициативы для развития продаж компании. После этого, разработанные инициативы формулируются в SMART-задачи, вписываются в план работ (оперативное планирование), назначаются ответственные за выполнение и формируется отчётная документация.
Результат стратегической сессии:
- наличие стратегических целей развития на 2–5 лет.
- выбрана стратегия развития службы продаж.
- определены зоны оптимизации бизнес-процессов.
- определение личных и профессиональных компетенций менеджеров продаж (составлен "профиль" кандидата).
Шаг 2. Оценка персонала (ассессмент-центр)
После того, как мы поняли, в каком направлении будет развиваться компания в целом и служба продаж в частности, мы проводим оценку на соответствие нужных нам компетенций сотрудников отдела продаж.
По итогам центра оценки формируется отчёт по каждому сотруднику с сильными сторонами и рекомендациями по развитию в соответствии со стратегией развития компании.
Шаг 3. Аудит процесса продаж
Цель аудита: определение бизнес-процессов, не соответствующих генеральной стратегии развития продаж.
В аудит процесса продаж входят этапы:
- изучение стандартов работы взаимодействия с клиентами.
- включённое наблюдение за работой сотрудников службы продаж: переговоры с клиентами по телефону, ведение клиентской базы в CRM, контроль движения по циклу (воронке продаж).
Результат работы аудита:
- выявлены сильные и слабые стороны в работе подразделения.
- определены ключевые зоны оптимизации процессов в соответствии со стратегией развития компании.
- составлен план оптимизации бизнес-процессов, влияющих на финансовый результат.
Шаг 4. Разработка системы обучения менеджеров продаж:
При разработке системы обучения учитывается:
- стратегические цели развития продаж компании.
- результаты оценки сотрудников методом ассессмент-центр (центр оценки).
- аудит процесса продаж.
- какие конкретно знания, умения и навыки мы планируем развивать.
- какие методы обучения мы использовать (лекции, тренинги, обучение на рабочем месте, система наставничества, кросс-тренинги и т.п.).
Шаг 5. Внедрение системы обучения и оценка результатов.
После того, как мы разработали и согласовали план обучения, начинаем его внедрять и оценивать его эффективность.
Перечислим некоторые способы оценки проведённого обучения:
- оценка методом 360 (когда профессиональные компетенции менеджера посредством специально разработанного опросника на основе профиля должности оценивает сам менеджер, его коллеги и его непосредственный руководитель).
- повторное проведение центра оценки (ассессмент-центра). После обработки результатов сравниваем развитие компетенций до обучения и после него.
- измеряются показатели продаж (до обучения и после него).
Для того, чтобы система обучения принесла ожидаемые результаты, необходимо учитывать риски и условия эффективности.
