- На фоне рекордно низкой безработицы (хорошая новость — что не на навсегда),
- Кадрового дефицита (опять же та же новость),
- Стремления к достижению целей, амбициозных результатов,
- Реализации амбиций в сложных рыночных условиях (системный кризис).
HR — политика многих компаний вызывает вопрос из анекдота (специально вынесен отдельно):
Вам шашечки или поехать?
Вспомним сам анекдот?!
Дама ловит машину, ей нужно срочно в аэропорт. И вот, наконец, авто останавливается.
Дама осматривает машину и спрашивает: "А шашечки где?"
Водитель отвечает: "А вам надо шашечки, или ехать?"
Порой выбирают шашечки.
История 1.
Компания федерального уровня старается не брать на работу кандидатов 40+, чтоб средний возраст компании оставался на уровне не более 31 года.
Так ли уж это верно? Подумаем?!
Причины и ошибки такого подхода:
1. стереотип, что люди за 40+ меняются с трудом и изменения принимают с трудом.
Да, порой такой бывает. Но…
1.1. В отношении сотрудников интеллектуального труда это далеко не всегда верно (да и в отношении сотрудников физического труда только по другим причинам), именно потому что это люди интеллектуального труда (к сожалению, у нас потеряно понимание особенностей интеллектуального и физического труда).
1.2. Точно ли нужны эти изменения? Когда некоторые молодые и горячие головы несутся на всех парусах к танцам с граблями, видят цель и не видят препятствий, а потому набивают кучу шишек на голове и не только, умудрённые опытом знают, где подложить соломки и имеют ключ от двери, которую оказывается можно не головой прошибать, а просто открыть. И самое главное, последние способны задать важный критический вопрос и проверить его: "Оно точно надо?"
1.3. С учётом демографических показателей и старения населения на всех молодёжи не хватит. Давно пора начинать адаптироваться к кандидатам 40+, 50+ и даже 60+.
Возраст 50–60 лет имеет свои плюсы. Главное, как в той рекламе про кошек, научится его готовить (именно этого многие не умеют, а неплохо бы разобраться в возрастной периодизации и пр.). Так что же это за плюсы?
Это — возраст "экспериментатора". К этому периоду накоплен огромный массив знаний, опыта, умения анализировать, синтезировать информацию, видеть системность и надсистемность, по разному (да-да) интерпретировать и пр., что позволяет по новому это все понимать и совершать открытия, прорывы. Такие люди могут быть эффективны до 60, до 70 и даже до 80 лет (это не повод поднять пенсионный возраст). К тому же они весьма гибки, как это ни странно (чуть позже вернёмся к этому).
А вот возраст 25–30 (кстати, он уже давно сдвинулся к 40 и движется дальше к экспериментаторам) — это возраст "концептуалистов", которые строят свою работу на основе отрицания, бунте и оригинальности мышления, однако, с гибкостью (обещала, что вернёмся к ней) у них могут быть проблемы.
Кстати, гибкость мышления не равна умению меняться, принимать изменения, хотя и частично связана с этим. Гибкость мышления — это многовариативность, возможно даже одновременно (а вот сколько вариантов одновременно будет в голове, это уже и про объем). И есть ещё один важный момент — чтоб концептуалист расцвёл, ему нужны в окружении не только концептуалисты, но и экспериментаторы, потому что это улучшает обмен разнообразной информацией, взглядами, опытом и пр.
Поместите человека, даже самого талантливого, в однообразную информационную среду среди таких же как он почти по многим параметрам. Какой бы она не была яркой, увы… Ключ в наличии разнообразия информации, людей, окружения и индивидуальностей в этом.
То есть компания, придерживаясь подхода "только молодёжь" сама пилит сук на котором сидит, как и компания, которая придерживается подхода "только зрелые с опытом".
То есть весьма часто компании, которые ищут ту самую гибкость, сами оказываются весьма не гибкими. Потому что гибкость это в том числе про умение работать с разными людьми и создавать разнообразную по своему составу компанию. Если этой гибкости на деле нет, то наличие только молодых кадров эту проблему не решит, а наоборот её усилит.
2. Проще научить, чем переучивать. Вспоминаем Ивана Петровича Павлова с его собачками (свет горит, слюна бежит), которых жалко (потому что мяса — то нет). Есть мнение, что сформировать новые условные рефлексы быстрее, чем разрушить старые и сформировать на их основе новые. Однако, это далеко не всегда так — индивидуальные особенности так же могут влиять. А ещё, формировать новые на основе старых (то есть опыта) быстрее и проще (научить пилота в принципе летать дольше, чем научить его летать на другом самолёте). Поэтому не все так однозначно, в этой теме надо глубоко разбираться, а не по верхушкам поверхностно смотреть, как многие привыкли делать.
Вернёмся к нашему вопросу: вам шашечки или поехать?
Переформулируем вопрос: вам молодой коллектив или эффективный?
Кто-то с хитринкой и отвечает: нам хочется все сразу, чтоб молодой и эффективный.
Вариант ответа на это: 51% все-таки в чем, с учётом целей бизнеса (ни разу ни у кого в целях бизнеса, особенно у собственников, не видела такой пункт — цель бизнеса это молодые сотрудники в компании)?
Если хочется молодой и все равно на эффективность? Вопрос решается легко и просто — выгребаем с рынка молодёжь, любую. Можно просто с улицы взять.
Но никто так не делает. Проводят кучу собеседований, тестов, порой на много часов, задают порой всякие разные странные задания и пр. Имитация бурной деятельности? Не всегда, конечно. Потому что нужно, чтоб такси все-таки ехало. А раз приоритет в этом, то нужно перестать смотреть на возраст, который сам по себе ничего не гарантирует и быстро проходит. Молодость не означает обязательное наличие разумности и прочих полезных вещей, как зрелость не означает их обязательное отсутствие.
История 2.
Кандидат с многолетним опытом работы на позиции специалиста, руководителя и затем директора крупного департамента, с учётом имеющегося обучения, практического опыта проведения тренингов, решил сменить профессию и стать корпоративным бизнес-тренером, наставником. Некоторые HR-специалисты думают и даже прямо спрашивают: "Странно это… Непонятная мотивация… "
И снова вопрос про шашечки.
Поговорим не о причинах, а о целях компаний в этот раз.
1. Каких сотрудников хочется видеть в своих отделах обучения, корпоративных школах и университетах? Опытных или подойдут не очень опытные или совсем без опыта? С какими тренерами сотрудникам компании будет интересно на обучении? Конечно, у которых есть опыт, а не только прочитанная методичка от коллеги.
У многих сотрудников, которые достигли большой экспертности, появляется желание передать этот объем знаний. Да, появляется — это нормально. Проблема в том, что происходит с этим дальше.
2. Многие компании сталкиваются с тем, что их опытные сотрудники не хотят делится своими знаниями, опытом, мастерством с коллегами, молодо сменой и пр. Руководители в этих компаниях хотели бы, чтоб ситуация была другая — люди с радостью, желанием, интересом передавали свой опыт. И вот появляется такой кандидат, а специалисты по подбору персонала думают: "Странно это… Непонятная мотивация… " И продолжают искать… Видимо все-таки шашечки.
3. Компаниям хочется, чтоб их сотрудники могли меняться сами, принимать изменения и пр. Вот человек, который это делает. И снова специалисты по подбору персонала думают: "Странно это… Непонятная мотивация… "
То есть вот есть человек, который готов таки отвезти на такси (это ведь не единственная история, есть много людей, которые меняют отрасль, профессию, должность и пр.). А специалисты по подбору персонала думают: "Странно это… Непонятная мотивация… " Точно ли в таком случае кандидат вызывает вопросы?
История 3.
Рассматривает специалист по подбору персонала резюме, видит весьма интересного соискателя и думает: "Кандидат с таким резюме, такими данными у нас не задержится. Он от нас уйдёт".
Или иногда думают так: "Он очень сильный".
И снова подумаем о шашечках и поездке…
1. Что компания готова сделать, чтоб такой кандидат задержался? Сама компания готова меняться, расти раз есть возможность получить с рынка сильного кандидата или она хочет буксовать, может быть даже вовлекая в это того самого сильного кандидата (увлекательная игра — он тащит, а мы сопротивляемся)?
2. То есть компания боится не слабых сотрудников, а сильных? Компания боится не того, что сильный кандидат к ним не придёт, а что он уйдёт? Не берём, потому что боимся, что он уйдёт? Не будем пить лекарство, так как боимся, что окажется полезным? Да пусть хотя бы придёт — уже хорошо. Компания не боится, что слабые сотрудники останутся? Со страхом перед сильными кандидатами, профессионалами надо работать..
3. То есть вопрос не в том, сколько он стоит (порой компания вполне может позволить себе таких профи), а что он чересчур компетентный. Это как опасаться слишком разумных людей в своём окружении, потому что они невежество других отсвечивают ярче?
Да, есть сильные, компетентные кандидаты. Есть даже лидеры. Столько лет продвигается тема лидерства, столько обучения в том числе. Но… за всем этим стоит проблема. Что делать с этими лидерами, которые при этом лидеры не только в эмоциональном плане (это пока подростковая тусовка получается), а лидеры с сильным опытом, знаниями, компетенциями (вот это уже по-взрослому)? Ими нельзя манипулировать, ими нельзя управлять, жёсткие переговоры с ними не пройдут (в ответ по сути просто пошлют, хотя по форме будет дипломатично). С ними нужно договариваться. И вот она — ещё одна проблема российского менеджмента и в том числе в ряде случаев затрагивающая HR-не умение договариваться с реальными лидерами.
4. То есть нужен кандидат, что бы было (шашечки на такси), а не что бы ехало (такси довезло до аэропорта во время)?
Время от времени я сталкиваюсь с точкой зрения, что дефицита кадров в стране нет, а вот "любовь к шашечкам" есть и процветает и именно это является причиной трудностей с поиском и удержанием персонала. По-прежнему наблюдая такие истории на рынке, сложно не согласиться с такой точкой зрения.