"Чем больше самоубийц, тем меньше самоубийц".
Парадокс.
На своих (и не только) тренингах, разбирая кейсы самых сложных переговоров с сотрудниками, я в определённый момент выявил в каждой сложной ситуации некоторую закономерность, своеобразный алгоритм, по которому сотрудник последовательно двигался, например, к увольнению. То есть необходимость переговоров (уже сложных к этому моменту) возникала с ним не внезапно, а, скажем так, нарастала, иногда по экспоненте.
Выявленную закономерность я выразил в модель "5 "Не"©.
НЕдовольство > НЕсубординация > НЕподчинение > НЕприязнь > НЕтрудоустроенность.
Зная этот алгоритм, внимательный Руководитель может диагностировать наличие проблемы раньше, чем она станет критической. А что делать с проблемами в Синтон-подходе, мы знаем. Напомню также, что мы разбираем именно сложные случаи взаимодействия с сотрудниками.
- "Не": Итак, в определённый момент сотрудник стал чем-то недоволен (кстати, не обязательно, рабочим процессом, вполне возможно, притащил утром на работу личные проблемы). Недовольство сотрудника при отсутствии у него навыка управления своими эмоциями имеет своим следствием через некоторое время нарушение субординации по отношению к Руководителю (при слабо сконфигурированном поле власти).
- "Не": Нарушение субординации есть нарушение ролевой модели (Руководитель — Исполнитель). И впервые нарушив безнаказанно служебную иерархию, не получив последствий, сотрудник укрепляется во мнении, что вертикаль власти весьма условна.
- "Не": Логично, что следующий шаг — невыполнение задачи, как минимум, а как максимум, прямое сопротивление постановке задачи.
- "Не": Дальше "вилка": если Руководитель проявляет слабость и подчинённый "продавливает" его, то у подчинённого возникает неприязнь "как, этот ещё мной руководить будет? Ну-ну…". Если Руководитель начинает "махать шашкой", то у подчинённого возникает неприязнь как защитная реакция на агрессию.
- "Не": В том или ином случае, итог закономерен — пятая "Н" — "Нетрудоустроенность" (то есть компания больше не обременяет человека своими задачами — во всех смыслах). Кстати, не обязательно, "нетрудоустроенность" подчинённого. Может, и Руководитель покинуть свой пост.
Что делать? Чутко, бдительно отслеживать сложные ситуации со своими сотрудниками, фиксировать, на какой стадии Вы находитесь. Понимать, что если Вы на стадии "Неприязнь", например, Вы уже пропустили 3 шага со стороны подчинённого. И здесь важно — с каждой позиции "отматывать" необходимо последовательно назад по шагам, разбирая каждый шаг.
Например, мы определили, что находимся на стадии "Неприязнь". Приглашаем подчинённого, честно и прямо фиксируем факт наличия сложностей в общении, приводим примеры, расширяем ему картину мира. Обозначаем, что следующий шаг — либо возврат к конструктивной работе, либо пятая "Н".
- Фиксируем случаи неподчинения и их недопустимость.
- Фиксируем случаи нарушения субординации и их недопустимость.
- Спускаемся на уровень недовольства и выясняем причину.
- По возможности, устраняем.
- Ещё раз фиксируем все шаги и договоренности.
- Дальше взаимодействуем с сотрудником, позитивно подкрепляем правильное поведение.
- Если подчинённый играет "непонимайку", рассказываем ему историю про "3 конверта" (в конце статьи — бонусный трек).
И в заключение несколько штрихов:
Разумеется, сложные переговоры с подчинённым требуют высокой квалификации Руководителя как переговорщика. Переговоры на стадии "Неприязнь" требуют включённой "силы безразличия". Как известно, в критической ситуации Вы не поднимаетесь до уровня своих ожиданий, а падаете до уровня своей подготовки. Затем и учимся, и тренируемся. Чтобы падать было недалеко.
Ещё, как частный случай. "Неприязнь", равно как и предыдущие шаги, могут быть неявными (то есть скрытое сопротивление подчинённого). В этом случае алгоритм тот же, но мы оперируем не фактами, а имиджем, который сложился в наших глазах у подчиненного.
Напомню, что переход на следующий уровень "Н" происходит, когда на текущем сотрудник не встречает последствий. Вывод очевиден, так ведь?
И — важно, что взаимодействие с подчинённым при всей внешней конфликтности уже сложившейся ситуации предполагается позитивно, конструктивно, ответственно.
Помните афоризм в начале статьи — "парадокс самоубийц". Так вот, в работе Руководителя похожий парадокс: чем больше власти, тем меньше необходимости её применять.
Успешного управления!
PS: Обещанная история про 3 конверта:
"Увольняют командира военной части. Ходит он по всей территории и передаёт дела сменщику. Под конец рабочего дня отдаёт оставшиеся предписания:
— Жди через год проверку, если все будет очень плохо, откроешь сейф, там я оставил три конверта, будешь открывать их по порядку и действовать согласно указаниям.
Итак, прошёл год, в части полный беспредел, ещё хуже, чем было, приехало начальство проверять работу нового командира.
Вызвали его на ковёр, говорят, чтобы завтра утром отрапортовал, почему такое творится в части. Командир расстроился, ну, думает, пора открывать первый конверт.
Распечатывает, а там написано: "Вали все на меня". Воспрянул духом, с утречка начальству доложил:
— Во всем виноват предшественник, а я у меня не хватило времени все привести в порядок!
Начальство отнеслось лояльно и уехало. Спустя год проверка нагрянула опять, в части полный ужас. Генералы вызывают командира на ковёр и требуют с утра доложить обо всем. Распечатывает второй конверт. Там: "Бери все на себя".
На следующее утро докладывает начальству:
— Опыта ещё у меня маловато, поэтому не получилось привести все в порядок!
Ладно, отвязались, главное, что командир умеет признавать ошибки, значит, наведёт порядок.
Через год снова проверка. В части — полная анархия. Командир распечатывает третий конверт, а там написано:
"Готовь три конверта!".
Третий каменщик,
Роман Логан
Тренер[Бизнес]СпецНаза©
версия для печати
