Мы всё чаще стали сталкиваться с ситуацией, когда на корпоративный тренинг приходят сотрудники компании, уже прошедшие не одно подобное мероприятие. Традиционная схема тренинга им знакома, материал они тоже уже слышали неоднократно. И в целом, такая ситуация влияет на мотивацию приобретения знаний и на эффективность обучение в рамках тренинга. Просит "народ" что-то "новенького и свеженького". Именно по этой причине столь популярные сейчас вебинары. И хотя я сама в их эффективность по многим направлениям не верю, но против трендов на рынке не попрёшь. Ну, популярны вебинары среди населения. И происходит это по разным причинам, но об этом ниже.
Какие же формы современного обучения мы наблюдаем на рынке?
Геймификация обучения
Разрабатывается множество компьютерных и настольных игр, позволяющих решать различные бизнес-задачи. Геймификацию полезно использовать, когда нужно отработать алгоритм поведения в той или иной ситуации. Хорошо приживаются игры, когда для корпоративной культуры компании понятие "игра" знакомо и привычно. Игры хорошо идут в молодом (25–45 лет) коллективе продавцов и будут буксовать в компаниях строителей или бухгалтеров со средним возрастом 50–65 лет. И не потому, что возраст делает нас костными ко всему новому, хотя и это нельзя сбрасывать со счетов, а ещё и потому что, геймификация близка новому поколению Y. Так как в мире компьютерных игр и гаджетов молодое поколение умеет максимально черпать возможности. У игр есть ещё одно большое преимущество — они позволяют получить хорошее вовлечение в процесс всех участников обучения. У участников не получится тихо отсидеться, как это удаётся в тренингах с большим количеством участников.
Как вариант геймификации — бизнес симуляции
Кратко, это продолжительная игра (иногда в несколько этапов), созданная на основе бизнес-модели компании. Бизнес-симуляции можно использовать и для обучения управленческим и предпринимательским компетенциям, а также и для оценки сразу большого количества персонала. Основные "плюсы" этого инструмента: возможность увидеть на практике долгосрочные результаты от принятия управленческих решений; вовлечённость участников; участие коллективов до 100 человек одновременно в процессе игры; командообразующий эффект. Недостатки инструмента обучения: сопротивление заказчика на проведение игр, руководство часто воспринимает бизнес-симуляции, как несерьёзные и поверхностные процедуру; необходима тщательная подготовка к игре, как экспертов, так и участников процесса; сопротивление самих участников на участие в игре; ощущение искусственности и оторванности от жизни и бизнеса. Приходится слышать от участников следующие комментарии: "Ведь это игра. Это я здесь так поступил. В жизни и работе, я всегда по-другому действую". И от экспертов требуется хороший уровень подготовки в предоставлении обратной связи в процессе игры и после неё, чтобы участники понимали и принимали свои зоны роста.
Корпоративные соц.сети или корпоративные чаты
На закрытом корпоративном портале создаётся тема обсуждения, как правило, взятая из реальной работы участников. Это может быть проблема, которая сейчас в приоритетном порядке решается в компании. Или проект, который реализуется в компании. К обсуждению трудного вопроса подключаются разные участники и в реальном времени дают советы, предлагают решения. Плюсы данного метода: просто (подключение с любого гаджета) и легко (подключение даже вне работы /по дороге домой) реализовать при условии, что программисты в компании — "друзья" службе персонала 
; помогает собрать много мнений и решений по трудному вопросу, волнующему какое-то подразделение; сбор и обмен мнениями важен и полезен для управляющего звена, чтобы получить срез уровня принятия решений различных сотрудников; можно на таких обсуждениях повторить мотивацию персонала выделяя лидеров мнений/составляя рейтинг по разных шкалам. Недостатки: необходимо постоянно подогревать интерес к данному процессу, так как люди не всегда охотно включаются в обсуждение, быстро остывают и в обсуждении остаются одни и те же люди!!! Важно подать данную процедуру, как обязательную обучающую процедуру, при этом полезную и для компании в целом. Есть другая сторона негативная сторона, обсуждение в чатах может уйти в стороны личностных нападок и неконструктивной критики руководства и компании в целом, поэтому нужен модератор обсуждения. И вопрос, кто этим будет заниматься, часто актуален.
Корпоративные дистанционные курсы/электронное обучение
Это распространённая форма самостоятельного обучения. К нему можно отнести различные внутрикорпоративные библиотеки, "мануалы", инструкции, списки часто встречающихся вопросов и ответов. Все материалы публикуются на информационных порталах. Хорошо помогают в обучении техническим, профессиональным, специальным корпоративным знаниям. Обязательно предусмотреть составления ИПР (индивидуального плана освоения знания) и оценочные процедуры (тестирование, экзамен) после срока обучения. Многие компании заключают договора на получение регулярных рассылок от ведущих бизнес-школ по определённой тематике. Также хорошо реализуются проекты электронных библиотек от ведущих отечественных издательств. Данный инструмент не может решить всех потребностей в развитии персонала. С его помощью можно восполнить потребности в теоретических знаниях персонала.
Вебинары — модная тенденция рынка
Дёшево и просто. Особенно, для тех компаний, чей бизнес раскидан по регионам нашей великой страны. Эффективность этого инструмента напрямую зависит кого обучаем и как потом проверяем полученные знания. Обучить IT-специалистов — легко. Обучить бухгалтеров работе в программе — легко. А вот клиентоориентированности, ориентации на результат или ораторскому мастерству, вряд ли удастся обучить с помощью вебинаров. Поэтому этот инструмент мы рекомендуем также использовать для передачи теоретических знаний, для изучения продуктовых линеек в компании, работе в программе или получения знаний по технике безопасности.
Проектные группы
Участие в том или ином бизнес-проекте даёт сотруднику незаменимую возможность профессионального развития: это и кроссфункциональное взаимодействие, и другая динамика работы, и более глубокое понимание бизнес-процессов. С одной стороны, сотруднику придётся выходить из зоны комфорта, так как участие в проекте не освобождает его от решения непосредственных текущих/традиционных задач, а с другой стороны именно при взятии на себя дополнительной нагрузки и ответственности и происходит его развитие и получение нового практического опыта. у каждого бизнес-проекта должен быть лидер. Все бизнес-проекты не должны мешать непосредственной работе, потому часто они идут в нерабочее время. Для компании это всегда получение дополнительного кадрового резерва.
Ротация
Знакомый для многих руководителей инструмент. И кто-то скажет, что же здесь обучающего. Ведь это больше инструмент мотивации персонала. Да, бесспорно в классическом виде — это инструмент мотивации персонала. С другой стороны, вступая в новую должность, сотрудник проходит большой виток развития так как вынужден осваивать новые функциональные задачи. Но здесь мы больше говорим о переводе сотрудника не по вертикали в той же функциональной ветке, а про ротацию горизонтальную. Когда сотрудник переводится в подразделение, которые не пересекается с его прежним. Например, из службы персонала в логистику, из юристов в службу качества, из бухгалтеров в маркетинг. Примеров уже предостаточно. Транснациональные компании давно уже пользуются таким методом развития сотрудников, правда чаще в рамках управленческого звена. Что следует учесть? Желания самого сотрудника, систему подготовки/переквалификации кадров, систему мотивации для таких сотрудников.
Набирают обороты такие инструменты развития персонала: управление в стиле коучинг — наставничество/менторство руководителями, стратегические сессии, шедоуинг, групповые коуч-сессии… квесты и т.д.
Об этом расскажем позже.
Всегда помните:
- О непрерывном цикле: "Обучение — оценка — изменение компенсационного пакета — развитие — оценка и т.д. "
- О комплексном подходе в выборе методов и инструментов обучения. Нельзя использовать только что-то одно.
- О важности вовлечения в процессы обучения непосредственных руководителей.
