В погоне за нивелированием последствий кризиса, мы забываем "чувствовать" свой бизнес, бизнес-процессы, которые в нём происходят. Пытаемся играть по правилам, которые сформулированы не нами, да и не в наше время. Да, пора признать, что наступила новая эпоха. Эпоха, которая диктует нам свои правила. Но, ко всеобщему сожалению, пока никем эти правила не сформулированы.
Одно осталось неизменным — для любого бизнеса важна величина денежного потока, которая может быть сформирована в процессе деятельности. От этого зависит и масштаб бизнеса, и возможность формировать запасы сырья и материалов, и условия организации производственного процесса. Прибыль, как положительный финансовый результат деятельности предприятия, также важна и формируется за счёт генерируемого денежного потока. Можно сколь угодно долго рассуждать о том, что в кризис для предприятия на первый план выходят такие стоимостные показатели как выручка и объём производства, однако, как долго предприятие сможет функционировать на рынке без прибыли, балансируя на относительном равенстве доходов и затрат?
Как мы уже обозначили выше, правила, сформулированные финансистами в докризисный период, в настоящее время либо не работают, либо дают результаты, которые отличаются от ожидаемых (не в лучшую сторону).
Вот только некоторые правила, которые нуждаются в корректировке:
- Неснижаемые остатки денежных средств. Да, неснижаемые остатки денежных средств — ключ к формированию прибыли. Однако в среде, характеризующейся нестабильностью, совокупный денежный поток — более надёжный показатель для управления бизнесом.
- Качественный платёжный календарь, характеризующийся отсутствием кассовых разрывов. Несомненно, отсутствие кассовых разрывов — индикатор эффективного планирования денежного потока. Однако на современном этапе критерием эффективности управления денежным потоком может стать критерий "управляемых кассовых разрывов". Это ситуация, когда предприятие планирует кассовые разрывы с целью финансирования деятельности предприятия.
- Финансирование текущей деятельности за счёт текущих поступлений денежных средств в докризисный период. Исключением из данного правила было начало периода, когда предприятие ещё не успело реализовать продукцию (не сформировало текущий положительный денежный поток), поэтому было вынуждено финансировать текущую деятельность за счёт прибыли предыдущего периода. Сегодня многие предприятия вынуждены использовать "запас финансовых ресурсов", сформированный в предыдущем периоде, для осуществления текущей деятельности. И эта ситуация не расценивается как негативная.
В кризис действует только одно правило: денежные средства являются результатом завершения всех бизнес-процессов на предприятии.
Во время кризиса полномочия финансовой службы расширяются и компания вынуждена перейти к стратегии тотального управления денежными средствами, которая охватывает все бизнес-процессы, начиная от закупки сырья и производственного процесса, заканчивая реализацией товаров и инкассацией дебиторской задолженности. Все решения, связанные с возможной сменой поставщиков сырья и материалов, предоставлением скидки покупателям и товарных кредитов, должны замыкаться на финансовую службу, так как финансовые потоки проходят через все бизнес-процессы компании. С одной стороны, реализация стратегии тотального управления денежными средствами расширяет функционал финансовой службы (и, соответственно, возрастает нагрузка сотрудников), с другой стороны, позволяет принимать системные и взвешенные управленческие решения.
Нам необходимо научиться чувствовать свой бизнес, управлять бизнес-процессами не на основе непреложных правил (иногда, в силу специфики деятельности и внешних факторов, не работающих), а на основе ситуативного системного подхода. Умение нарушать правила — вот единственный шанс для предприятия выйти победителем.
