Считаете, что все сотрудники компании работают на человека на верху служебной лестницы, а все, кто ниже, просто реагируют на директивы управляющих? Как оказалось, это не самый эффективный путь к успеху компании, и, как минимум, не единственный. Узнайте, как Алан Мулалли попробовал другой подход и вывел корпорацию Ford из кризиса, отказавшись от права руководителя принимать решения.
Давайте разбираться.
А что, если менеджеры будут работать на своих подчинённых, а не наоборот? Что, если перевернуть пирамиду основанием вверх, чтобы высшее руководство оказалось внизу? Если вы считаете своих работников ответственными, а цели согласованы с вами, то вполне логично, что задача руководителя — реагировать на запросы подчинённых, обеспечивать их необходимыми ресурсами и условиями труда. На это не нужно много дефицитного времени, достаточно взаимодействовать не со всеми, а только с теми, кто нуждается в помощи.
Такой альтернативный подход к управлению описал Кеннет Бланшар в своей книге "Одноминутный менеджер и ситуативное руководство". Он назвал традиционный взгляд на руководство пирамидальным мышлением. Это когда вы считаете, что все сотрудники компании работают на человека, который располагается выше на служебной лестнице и несёт за всё ответственность, а все, кто ниже, просто реагируют на директивы управляющих. Вы тоже так считаете? Многие компании выбирают другой подход, при котором практикуется групповое принятие решений, а ответственность берут на себя участники. Насколько это оправдано — узнаем.
Что не так с иерархическим лидерством
Идея групповой ответственности заложена в основу технологии фасилитации. Приёмы и методы фасилитации нацелены на возможность вклада каждого участника в совместное принятие решений. Но обо всем по порядку.
Принцип иерархической структуры исторически лежит в основе лидерства, объясняется в авторитетной статье "Лидер как фасилитатор. Как эффективно управлять работниками интеллектуального труда". Авторы статьи, эксперт по лидерству с мировым именем Маршалл Голдсмит вместе с единомышленниками, представителями большого бизнеса Аланом Мулалли и Сэмом Шрайвером, обращают наше внимание на историю зарождения лидерства.
Изначально лидерами становились лучшие мастера в своей профессии, которые, получив заслуженное признание, делились своим опытом с учениками и последователями, которые тоже хотели достичь успехов. Так начали появляться так называемые "работники интеллектуального труда".
Работники интеллектуального труда
О том, кто такие "работники интеллектуального труда", лучше всего сказал Питер Друкер: это люди, "которые знают о том, что они делают, больше, чем их босс". Правда в том, что такие сотрудники не выгодны, и даже несут угрозу традиционной теории иерархического лидерства. Традиционные лидеры, начали чувствовать это на себе. Особенно те, которые не являются экспертами в своей сфере и не задаются вопросом, как и чем именно они могли бы помочь своей команде достигать результатов.
Чтобы понять, почему не срабатываем обычная иерархическая структура лидерства, пристальнее обратим внимание на то, что собой представляют "работники интеллектуального труда" (РИТ). Это не просто люди, занятые умственным трудом. Часто это сотрудники, которые отличаются специфическими способностями к творчеству и генерации новых знаний, т.е. "интеллектуальные предприниматели" (термин Константинова и Филоновича).
Работники интеллектуального труда — это наёмные работники, владеющие ценным активом — своей компетенцией и интеллектом, который "сдаётся" владельцу во временное пользование вместе с инструментом по работе с этим активом. Нужна мотивация, чтобы захотеть использовать этот ресурс в полной мере.
Когда методы "кнута и пряника" не работают
Такие сотрудники ценны не просто знаниями и навыками, но и присутствием в работе творческого элемента. Их привлекают к процессу постановки задач самим себе, поэтому традиционные инструменты "кнута и пряника", используемые в иерархическом лидерстве, теряют свой смысл, поскольку РИТ сами могут влиять на установку верхней и нижней планки собственной работы. Тем не менее, ценность РИТ очевидна, как и очевидна непригодность традиционных методов их мотивации и управления ими.
Управлять работниками интеллектуального труда стандартными методами неэффективно, зато успешно работает модель фасилитативного лидерства. Это доказал собственным опытом топ-менеджер Алан Мулалли, который, работая с командой сотрудников Ford Motors, начал применять творческий подход в поисках успешных изменений. Использованная им модель Ситуационного лидерства дала весомые плоды. Теперь становится понятным, почему школы фасилитации набирают популярности. Но в чем же суть изменений в личности лидера?
Способность превращения босса в фасилитатора зависит от его умения создавать атмосферу открытости и прозрачности. Такая атмосфера позволяет всем участникам работать открыто, адекватно оценивать собственный уровень эффективности, признаваться в сложностях и принимать помощь. Прозрачная обстановка не оставляет места стыду и страху. В такой обстановке легко проводится фасилитация по запуску проекта, решения проблемы или поиска идей. Об этом легко говорить, но, чтобы выстроить подобный климат, нужно хорошо поработать.
Управление по принципу здравого смысла
Модель Ситуационного лидерства была разработана Полом Херси на основе результатов 50 лет исследований. Основные её преимущества — практичность и здравый смысл. Суть модели в отношениях между лидером и последователями, которые развиваются через условную рамку для анализа каждой ситуации, учитывая:
- Количество инструкций и наставлений, предоставленные лидером.
- Количество социальной и эмоциональной поддержки.
- Степень готовности последователей.
Такой подход демонстрирует гибкость и простоту применения, удобен для решения руководителями компании самых важных проблем, с которыми они сталкиваются ежедневно.
Подход проповедует простой принцип: если есть проблемы — объявите их, чтобы вам могли помочь.
Опыт Алана Мулалли
В 2006 году Алан стал генеральным директором Ford, когда компания была в ситуации, о которой говорят "не лучшие времена":
- Самый крупный за всю историю компании убыток.
- Акции по 1$ за штуку.
- Паника персонала.
Первым делом Алан собрал лидеров, которые имели единое видение, конкурентоспособную стратегию и были готовы к внедрению изменений. Таких набралось 16 и каждый был квалифицированным работником интеллектуального труда. Он организовал с ними еженедельные встречи и в самом начале попросил их сделать две вещи:
Составить план реализации стратегии и оценку прогресса, используя уровни:
- Зелёный: всё по плану. Соответствует цели и бюджету, достижение цели прогнозируемо.
- Жёлтый: есть отклонения, но в целом направление верное, может принести результаты.
- Красный: расхождения с планом, скорей всего, не сможет привести к достижению результата.
Сначала на каждой встрече все показывали "зелёный", но наступил момент, когда один из участников достал "красный" и описал ситуацию. Сейчас Алан считает этот момент поворотным и одним из самых важных в истории Ford. Лидер поддержал участника и поздравил с тем, что тот набрался смелости заговорить о проблеме. Это было нелегко. Важную роль в этой ситуации сыграла именно реакция лидера. После слов благодарности и поддержки Алан сказал, что не представляет, как решить проблему, но в компании работает тысячи умных людей, и предложил всем вернуться к работе и подыскать среди своих подчинённых того, кто сможет помочь с решением этой проблемы.
Знаете, что было дальше? Вся команда начала думать над проблемой коллеги, искать экспертов с соответствующим опытом для решения возникшего затруднения. Через несколько минут был предложен вариант, после чего последовала серия революционных решений, которые совершили настоящую революцию: это был поворот, приведший к легендарной трансформации компании.
Алан Муллали ушёл в отставку в 2013 году. В том самом году, когда компания достигла высоких экономических показателей, которые привели к получению работниками рекордного количества солидных бонусов — размеры некоторых достигали 9000$.
Советы лидеров
Этот опыт — настоящая школа фасилитации. Какие уроки можно вынести из этой истории?
Если хотите эффективно управлять работниками интеллектуального труда, освойте методы фасилитации и прислушайтесь к советам лидеров:
- Стремитесь к прозрачному взаимодействию и благодарите за ответы.
- Не забывайте, что знание — сила.
- Забудьте о своём эго.
- Будьте аккуратны с решениями, если вы не эксперт.
Управлять, не будучи экспертом в области деятельности компании, можно, и даже очень успешно. Количество таких сотрудников, к счастью, только увеличивается, а методы фасилитации помогают руководителю помочь своей команде достичь цели.
Легко ли стать фасилитатором
Советы кажутся логичными и простыми. Но с какими сложностями приходится бороться, проходя эту школу фасилитации, может знать только осиливший.
Проблемы открытости
Долгое время популярной была фраза типичного руководителя: "Не приходите к мне с проблемой, приходите с решением!" Многие воспитаны на недопустимости открывать свои проблемы на всеобщее обозрение. Психологически нелегко выложить карты на стол, чтобы другие помогли найти решение. Но эффективный лидер должен создать обстановку, чтобы это стало возможным.
В знании сила
Руководитель применяет методы фасилитации, когда работает с людьми интеллектуального труда и когда они эксперты в своей области, в отличие от него. Признать это и оставаться при этом лидером не каждому дано. Но именно в этом сила. Руководитель должен осознавать, что работает с командой, участники которой знают больше, чем он. Признавать эту правду — один из стимулов открыться остальным.
Осторожнее с решениями
Для стандартного лидера принимать решения — обычное дело. Но при ситуативном управлении все ровно наоборот. Нужно удержаться от попытки что-либо решать, отдавая это право квалифицированным специалистам. Для руководителя огромный соблазн принять решение, которое было бы неоптимальным, но снимало бы ответственность за результат у всей команды. Руководитель фасилитатор не должен становиться источником решения только благодаря своему положению.
Для фасилитативного лидера идеальное решение принимается коллективным разумом, этим он отличается от иерархического. Фасилитативный лидер пользуется своим положением не для того, чтобы принимать сомнительные решения, а чтобы совместно находить решения, которые не способен принять сам.
Оставьте за дверью своё Эго
Идея фасилитации в том, чтобы сосредоточиться не на себе, а на поддержке своей команды. Питер Друкер сказал об этом исчерпывающе: "Наша миссия — приносить позитивные изменения, а не показывать, насколько мы умны".
