Все знают, что нужно уметь делегировать полномочия, чтобы получить больше времени на стратегические задачи и развитие бизнеса. Но не всем известно, как это делать правильно. Например, вы поручаете подчинённому выполнить задачу, подробно расписав её и понятно объяснив. Но это не делегирование. Почему? Как нужно делегировать?
Давайте разберёмся.
Когда руководитель занимается рутинными вещами, всем понятно: что-то тут неправильно. И всем также понятно, как это исправить — делегировать полномочия. Однако мало принять такое решение, делегировать нужно уметь. Разберёмся, как сделать делегирование эффективным и каковы основные принципы делегирования.
Зачем делегировать полномочия
Основная цель делегирования — разгрузить руководителя, освободить его время. Чем выше руководитель, тем дороже для компании его время, потому что важнее его функции как руководителя. Поэтому топ-менеджер делает ошибку, пытаясь решить все собственными силами, решать как можно больше задач, контролировать всё самостоятельно.
Время руководителя не безразмерно: если в мелких компаниях руководитель мог держать под контролем все, то с ростом у компании увеличивается и объём рутины. Поэтому тренинги по управлению, которые учат руководителей правильно расставлять приоритеты по мере развития и роста компании, обязательно включают в себя вопросы делегирования.
Как правильно делегировать полномочия
Итак, важность делегирования понятна: если не научиться делегировать, то у руководителя элементарно не останется сил на стратегические задачи. Однако в большинстве компаний, где традиционно используется иерархическая структура управления, делегирование является обычным управленческим приёмом, который постоянно используется. Только не всегда грамотно. Увы, неумение делегировать иногда создаёт немало проблем, и это ещё одна причина того, что делегированию тренинги по управлению отводят важную роль.
Если составить задачу, подробно её расписать, качественно объяснить и поставить её подчинённому — это будет поручение, но не делегирование. Исполняя поручение, человек не берет инициативу в свои руки, а значит, не несёт ответственности за выполнение. Потому что ему не давали соответствующих полномочий. Если вы всегда поступаете только так, вы не применяете делегирование. Делегирование связано с властью.
Делегировать — значит наделить человека частью собственной власти, именно поэтому многим руководителям оно даётся нелегко. Власть — это ответственность, которую не решаются делить с другими из самых благородных соображений.
Делегировать — значит дать свободу, полномочия. Свобода состоит в том, что исполнитель может сам решать, КАК выполнить задачу, главное — что должно получиться в результате. При таком подходе исполнитель несёт ответственность за свой выбор способа решения и пути достижения результата.
Не всем можно делегировать, но чтобы определить тех, кому можно доверить, надо пробовать. В результате можно найти ответственных людей, благодаря которым наконец удастся высвободить время и уделить его развитию бизнеса.
Алгоритм перехода к делегированию
Перейти в режим делегирования непросто. Если вы делаете это впервые, сотрудники могут не справиться. Так можно разочароваться в каждом из кандидатов и не найти поддержки.
Почему так происходит? Давайте вспомним, что попытка делегировать происходит часто в момент, когда у руководителя совершенно нет времени. Тогда он вспоминает, что есть такой инструмент как делегирование, бросает подчинённому на ходу задачу, подчинённый её может не понять или не выполнить, руководитель начинает нервничать, зона ответственности размыта, полномочия не определены и так далее.
Но если к делегированию отнестись как к планируемому и планомерному процессу, то все произойдёт совершенно иначе. К делегированию лучше приучать постепенно. Об этом размышляет автор книги Management 3.0 Юрген Апелло, предлагая освоить 7 шагов на пути к успешному делегированию полномочий.
Нужно шаг за шагом научиться ставить задачи определённым образом и получать ожидаемое выполнение. При успехе постановка задачи усложняется по степени самостоятельности и ответственности. При неудаче можно сделать вывод, что этот сотрудник способен выполнять задачи только определённой степени самостоятельности, либо с ним необходимо ещё работать в данном направлении. Все эти шаги необходимо проделать по отношению к подчинённым, которым в будущем планируют делегировать полномочия.
- Шаг 1-й. "Прикажи". Руководитель поручает подчинённому поставить задачу другому сотруднику. Важное условие — поставить чётко задачу, не позволяя расспрашивать, почему это нужно делать и почему именно так, важно поставить задачу таким образом, чтобы она была понятна и была выполнена чётко согласно запросу.
- Шаг 2-й. "Объясни". Руководитель объясняет подчинённым, почему он принял именно такое решение. Коллективу можно уточнять, сомневаться, высказывать свои мнения. Руководитель не меняет и не пересматривает решение в связи с услышанным, но такая практика укрепляет доверие между сторонами.
- Шаг 3-й. "Посоветуйся". Ещё один приём, приближающий успешное делегирование: руководитель советуется с коллективом. Он предлагает определить, как решать задачу, какой путь достижения цели будет оптимальным. Сотрудники вовлекаются в процесс, но решение принимает руководитель.
- Шаг 4-й. "Согласуй". Руководитель предлагает высказаться по поводу решения задачи, выполняя роль координатора и подведя итог обсуждения. Участники принимают решение совместно.
- Шаг 5-й. "Рекомендуй". Руководитель вооружает команду своими рекомендациями и поручает коллективу самостоятельно выбрать пути достижения целей, которые тоже сам формулирует. По результату руководитель делится своими выводами, но решение принимают подчиненные.
- Шаг 6-й. "Разузнай". Подчинённые работают самостоятельно, можно даже без присутствия руководителя. Они обсуждают задание, приходят к решению, которое после них не пересматривается.
- Шаг 7-й. "Передай". Руководитель не участвует в процессе выполнения задачи. Сотрудники выдвигают инициативу, формулируют задачу, выполняют её и не отчитываются перед руководителем.
Разные тренинги по управлению учат делегировать полномочия своими методами, но ни один не даст знания, как это сделать "одним щелчком". К делегированию полномочий идут поэтапно. Переходя от уровня к уровню, удастся передать часть своей работы коллегам, а в команде останутся только те, на которых можно будет реально положиться, обладающие ответственностью и инициативой. Понимание важности делегирования приведёт к тому, что в компании укрепится культура грамотной передачи задач на всех уровнях управленческого аппарата предприятия.
Принципы делегирования
Как знать, что делегирование происходит грамотно? Существуют принципы, которым должно подчиняться делегирование.
Принцип соответствия
Ошибкой делегирования часто бывает нарушение принципа соответствия. Суть ошибки: при передаче полномочий ответственность распределяется неправильно, от чего создаётся перекос. Степень полномочий соответствует степени ответственности. Если при передаче полномочий ответственность распределяется неравномерно (объем полномочий больше или меньше степени ответственности), значит, принцип не выполняется и делегирование не приведёт к ожидаемому эффекту.
Чёткое обозначение круга обязанностей
Делегирование предполагает обозначение списка дел и задач, которые можно передавать. Руководитель прежде всего должен определиться с теми задачами, которые он хотел бы или имеет право передавать (которые занимают слишком много времени, не влияют на стратегически важные для компании задачи, не затрагивают ключевые проекты, не содержат конфиденциальную информацию и т.д.). Выбор задач, которые можно делегировать, зависит от индивидуального решения руководителя и от политики компании.
Принцип сходства
Определённым типам сотрудников нужно делегировать определённые типы задач. Это зависит от способности сотрудника самостоятельно решать конкретный тип задач (на усидчивость, творческие, оперативные и пр.), от его загруженности и личной заинтересованности в выполнении такого типа работ. Неправильно было бы решить, что сотрудник, способный принимать делегирование, способен выполнять любые задачи, которые ему могут быть делегированы.
Принцип конкретности
При формулировке задачи необходима предельная конкретика, в идеале — все задачи имеют параметры: сроки, критерии достижения и пр. Задача должна быть понятна при взятии в работу.
Принцип доверия
Успех делегирования зависит от того, насколько доверяют исполнителю. Дайте человеку свободу и избавьте от опеки, и вы удивитесь результату.
Принцип корректности
Только психологический комфорт может позволить человеку раскрыть свой потенциал, поэтому очень важно соблюдать тактичность при постановке задачи и передаче полномочий. Что значит ставить задачи корректно? Приведём примеры корректных и некорректных формулировок при делегировании:
- Некорректно: У меня нет времени на эту работу. Корректно: У меня появилась возможность поручить тебе эту работу.
- Некорректно: Надоела эта рутина. Корректно: Тебе будет полезно научиться это делать.
- Некорректно: Эта работа забирает слишком много времени. Корректно: Я думаю, ты сможешь найти способ оптимизировать это процесс.
При делегировании уместны такие фразы: я уверен, что у тебя получится; я доверяю тебе; я заметил, что коллеги прислушиваются к тебе; ты хорошо справляешься с задачами такой сложности.
Что думают о делегировании топ-менеджеры
Искусство делегирования постигают по-разному. Кто-то нарабатывает навыки делегирования, проходя тренинги по управлению, кто-то учится на собственных ошибках. Вот что говорят о делегировании топ-менеджеры разных компаний:
- Делегирование — это возможность развития сотрудников.
- Это путь к профессиональному росту.
- К делегированию способен мудрый руководитель, который не боится конкуренции.
- Эффективно при делегировании ставить задачи чуть сложнее тех, которые сотрудник ранее выполнял.
- Состояние готовности лучше всего узнавать на совещаниях, а в процессе дать подчинённому полную свободу.
- Руководитель и подчинённый, которому делегируются полномочия должны быть честны между собой. Это важное условие делегирования.
- Важно определить критерии оценки, которые не менялись бы в процессе и в зависимости от обстоятельств.
Делегирование полномочий — это навык
Всему можно научиться. Делегирование полномочий — это один из управленческих навыков, который можно развивать. Его освоение принесёт пользу:
- руководителю, у которого станет больше времени,
- компании, развитием которой будут заниматься руководители, которые оптимизировали своё время,
- сотрудникам, которые совершенствуют свой профессионализм и учатся быть ответственными за происходящее в компании.
