Чтобы не обучать кого-нибудь, как-нибудь, чему-нибудь

Какой кадровой политики придерживается ваша компания: политики экономии затрат или политики инвестирования в персонал? Статья для руководителей, которые рассматривают сотрудников, как капитал организации. Итак, как учить, кого, чему и зачем?

Понимая, что успех работы компании напрямую зависит от эффективности работы её сотрудников, многие руководители столкнулись с проблемой обучения персонала.

В первую очередь, рекомендую определиться с тем, какой кадровой политики придерживается ваша компания: политики экономии затрат или политики инвестирования в персонал. Если в первом случае вы планируете меньше тратить на персонал и больше от них получать, то во втором: рассматриваете своих сотрудников, как капитал компании.

Безусловно, когда вы не уделяете внимание обучению вашего персонала, то недополучаете значительную долю возможного дохода, так как знания и навыки, которые ещё вчера помогали сотрудникам успешно работать, а вашей компании — успешно конкурировать на рынке, сегодня уже могут оказаться малоэффективными или бесполезными.

Поэтому, чтобы продолжать оставаться успешными не только сейчас, но и в дальнейшем, компаниям необходимы специалисты как минимум высокой квалификации. Кроме того, чтобы сотрудники были эффективны и лояльны к компании, в которой они работают, со стороны компании требуются определённые вложения.

Существуют следующие основные предпосылки для обучения сотрудников:

• Низкая квалификация персонала при приёме на работу (обучение новичков менее затратно);
• Текучесть кадров (обучение служит инструментом удержания персонала);
• Недостаточная внутренняя мотивация сотрудников (что мотивирует людей вставать утром с постели и с удовольствием идти на работу);
• Необходимость в обучении сотрудников процедурам, технологиям, ассортименту и т.д.;
• Недостаточный уровень компетентности руководителей (в случаях карьерного роста из специалистов);
• Развитие лояльности сотрудников к компании;
• Удовлетворение потребностей в развитии сотрудников и т.д.

Чтобы определить потребность в обучении персонала именно вашей компании, прежде всего, следует проанализировать текущую ситуацию (уровень знаний и навыков сотрудников) и сопоставить её с желаемым результатом — найти разницу между тем, что вы имеете сейчас и тем, что хотите иметь.

А для этого вам придётся ответить на простые вопросы:

• Зачем учить? (Определение цели обучения);
• Кого учить? (По категориям сотрудников);
• Чему учить? (Необходимые потребности);
• Как учить? (Определение форм и методов обучения).

Чтобы понять, зачем учить, можно использовать два разных подхода к обучению персонала:

1. Для достижения стратегических целей компании;
2. Для развития карьеры сотрудников.

Предлагаю рассмотреть оба варианта подробнее.

Когда за основу берётся достижение стратегической цели компании, первое, что следует сделать — это разработать стратегию бизнеса на ближайшие два-пять лет.

К примеру, стратегическая цель: "Повышение прибыли на 30%" или "Увеличение доли рынка". Следующим шагом будет определение конкретных мероприятий для реализации поставленной цели и определение потребности в обучении:

• Ввод на рынок нового товара или услуги;
• Расширение существующего ассортимента;
• Повышение качества обслуживания;
• Создание сети региональных филиалов;
• Оптимизация ценообразования и издержек и т.д.

В каждом случае обучение будет преследовать чёткую и понятную цель:

• приобретение экспертных знаний о товаре или услуге;
• совершенствование навыков взаимодействия с клиентами;
• встраивание в работу новых сотрудников;
• повышение уровня квалификации персонала при расширении круга функциональных обязанностей и т.д.

В отношении развития карьеры сотрудников следует сразу отметить, что здесь необходимо учитывать личные интересы, устремления и потребности в карьерном и профессиональном росте сотрудников. При этом, обратите внимание, что развитие карьеры предполагает не только профессиональный, но и личностный рост. И когда мы начинаем пытаться сделать наших сотрудников более эффективными, то львиную долю внимания мы должны уделять их личностному развитию (формированию уверенности в себе, самомотивации, постановке и достижению поставленных целей и т.д.).

Планирование карьеры сотрудников ещё можно обозначить как управление талантами, ведь данный подход подразумевает выстраивание индивидуальной программы развития и применяется к наиболее успешным и перспективным сотрудникам, желающим развиваться.

"Желающим развиваться" можно считать ключевой фразой, потому что далеко не все сотрудники горят желанием учиться и повышать свои профессиональные и личностные компетенции. А, как известно, заставлять работника обучаться насильно, ни к каким положительным результатам в итоге не приводит.

Зачастую при формировании кадрового резерва многие работодатели подразумевают планирование дальнейшего передвижения сотрудников по иерархии карьерной лестницы вверх, но это не единственный путь карьерного планирования. На самом деле существует два пути планирования карьеры: карьерный рост или профессиональный рост — горизонтальная ротация.

Что такое карьерный рост, думаю, понятно всем. Однако, напомню, что разделяя персонал по категориям на рабочих, специалистов, руководителей среднего звена и руководителей высшего звена, обучение будет основано на повышении уровня корпоративных компетенций, так как уровень решаемых задач и ответственность за результат при переходе из категории в категорию изменяется.

Кроме того, основываясь на практическом опыте, могу с уверенностью утверждать, что и внутри одной категории сотрудники, имеющие разные функциональные обязанности, часто должны обладать разными уровнями развития одной и той же компетенции.

Например, менеджер по продажам и системный администратор, относящиеся к категории специалистов, не могут приравниваться по корпоративной компетенции "эффективные коммуникации" к одному уровню развития этой компетенции. Однозначно, что для системного администратора не требуется наличие коммуникативных навыков на таком же высоком уровне, как и для менеджера по продажам.

Но, возвращаясь к пути горизонтальной ротации, как раз, при переходе сотрудника их одной области деятельности в другую в пределах одной компании (из одного структурного подразделения в другой), проблема приобретения нового опыта, знаний и развития в себе определённых личностных качеств становится уже актуальной. Поэтому, развитие навыков эффективной коммуникации у системного администратора, имеющего желание сменить область деятельности и перспективного в плане развития карьеры в должности менеджера по продажам, будет являться важной целью обучения.

Но как выстроить такую систему обучения в компании? Первый шаг — прийти к пониманию, что учить необходимо, второй шаг — построить систему обучения в компании.

Рассмотрим этот процесс поэтапно:

1. Определяем, какие реально функциональные обязанности выполняют сотрудники;
2. Создаём форматизированные профили должностей;
3. Составляем модели (матрицы) компетенций по должностям;
4. Проводим оценку персонала (выявляем уровни развития компетенций);
5. Определяем форму обучения: долгосрочная или краткосрочная; на рабочем месте или вне; внутри компании или вне; с привлечением сторонних тренеров или силами внутреннего тренера.
6. Составляем план обучения (программа плюс график).

К сожалению, часто руководители компаний и собственники бизнеса допускают ошибку, пропуская первые пять этапов и сразу переходя к составлению плана обучения. Можно однозначно сказать, что такой подход к обучению приводит лишь к неоправданным финансовым и временным затратам: обучают либо не тех, кого действительно нужно, либо развитие происходит не в том направлении, в каком нужно. При этом обучение происходит либо стихийно "кого-нибудь чему-нибудь", либо при попытке систематизации — все обучаются чему-нибудь.

Обратите внимание, что нельзя учить всех одному и тому же, обучение должно основываться на индивидуальном подходе, иначе оно не будет эффективным.

К примеру, возьмём менеджера по продажам. При приёме на работу у работодателя часто возникает вопрос "Кого брать на работу? Опытного или нет?". В данном случае, есть два критерия, на которые следует обратить внимание: личные качества и навыки продаж. Можно найти кандидата с опытом в продажах, но не имеющего определённых личных качеств, которые позволяют быть успешным продавцом. Такой сотрудник с большой долей вероятности эффективным в продажах никогда не будет даже при наличии навыков, опыта и экспертного знания ассортимента, потому что не умеет устанавливать контакт с покупателем и поддерживать его.

Зачастую гораздо проще найти подходящих кандидатов, имеющих определённый уровень развития личностных компетенций, необходимых для менеджера по продажам, и обучить их технологии продаж.

Помимо знания специфики продаж в определённой компании (правил, регламентов), для любых кандидатов, как с опытом работы так и без, требуется приобретение знания ассортимента товара и целевой аудитории. Надо понимать, что любой продавец должен вызывать доверие у покупателя, а для этого необходимо быть экспертом по той категории товара или услуг, которые продавец продаёт. Следовательно, требуется проведение обучения, причём не единовременного (для новых сотрудников), а периодического (для всех продавцов) — по мере возникновения потребности (новый товар, услуга, изменения в процедурах) или с целью освежить (углубить) полученные ранее знания.

При этом, возникает вопрос "Как учить?".

Варианты:

• Сторонний провайдер (тренинговая компания);
• Обучение внутри компании (наставник, внутренний тренер);
• Саморазвитие сотрудников.

Безусловно, более эффективно, когда все перечисленные варианты используются в совокупности. Почему? Все просто: сторонний тренер хорошо обучит общепринятым методам и технологиям работы, даст полезные инструменты для личностного развития. Но он не всегда знает специфику построения бизнес-процессов в компании, а также маловероятно сможет дать глубокие знания продаваемого компанией ассортимента или услуг. Этому со своей стороны может достаточно качественно научить внутренний тренер или наставник. Понять же значимость проводимого обучения и реализовать полученные знания на практике может только сам сотрудник, при условии, что у него есть потребности в развитии.

Ещё один аргумент, почему нужно учить не всех. Как известно, сотрудники в компании делятся на три категории:

• Сильные (20%). Это высококлассные специалисты, имеющие весомые достижения в работе. Они заслуживают самого большого внимания и признания. Однако, имеют высокий уровень квалификации и самооценку, поэтому их обучение должно быть направлено на дополнительную подготовку в случае изменений или углубления знаний, если они сами испытывают такую потребность.
• Средние (60%). Это работники, которые качественно выполняют свою работу. Они не всегда результативны и иногда совершают ошибки. По отношению к ним должна быть максимальная обучающая нагрузка, ведь от них исходит наивысшая отдача денег вложенных в обучение.
• Слабые (20%). Это самые слабые работники, в большинстве случаев занимающие чужое место. Свою работу они выполняют недобросовестно, и тянут назад других. Никакое обучение проблемы с таким персоналом решить не сможет.

Новички, попадающие изначально в эту категорию, при наличии перспектив в развитии, должны рассматриваться отдельно и усиленно обучаться, чтобы как можно быстрее перейти в категорию средних.

В заключение, хочется напомнить об исследовании, проведённом компанией Citicorp на примере компаний, политика которых направлена на увеличение качества обслуживания клиентов. Значительные инвестиции в обучение персонала дают результаты: продажи в расчёте на одного сотрудника растут на 57%, валовая прибыль — на 37%, рыночная стоимость компании — на 20%.