О командообразовании (team building)

Одна из лучших Команд мира резко снизила свой чемпионский уровень с уходом легендарного тренера — сэра Алекса Фергюсона. Казалось бы, есть все — суперигроки, командный дух (играть в великом МЮ — мечта любого футболиста), распределение ролей, отработанное взаимодействие, мотивация (о да, любимая HR-спецами мотивация!). А результаты при новых тренерах не те. Почему? Да не хватает одного ингредиента — магии Фергюсона.

Слово "командообразование" пришло в сферу управления персоналом из спорта. Спорт, как и бизнес, жёсткая штука. Только в спорте результат проявляется быстрее. Два раза по 45 минут в футболе — и ты либо проиграл, либо выиграл (даже ничейные результаты часто воспринимаются сторонами как проигрыш либо наоборот). В бизнесе результат действий проявляется далеко не сразу, оставляя возможность для лишних манипуляций.

Например, для "командообразующих мероприятий". Это один из кошмарнейших терминов. Сочетание советской показухи со специализированной пафосностью. А ещё — как-то плотно вошедшее в офисную лексику словечко "корпоратив" (сокращённо от "корпоративный", видимо). Даже если в "корпорации" меньше десятка сотрудников, все равно — совместное отмечание праздника гордо зовётся этим словом. Я обращаю внимание на слова, потому что за ними должны стоять определённые дела. А дела должны приводить к результату. Если в вашей организации увлечённо пропагандируют корпоративную культуру, проводят корпоративные мероприятия, проходят выездные командообразующие тренинги, формируют командный дух, и при этом бешеная текучка персонала всех уровней — перестаньте заниматься ерундой и тратить на неё средства компании.

Во главе угла бизнеса стоит Цель. Для достижения Цели образуется Коллектив (организация, цех, отдел, департамент, подразделение и т.п.), способный выполнять определённые функции и добиться Результата. Работу коллектива направляет Руководитель. От него в первую очередь требуется Результат. Он и формирует Команду. Каким образом?

Каждый руководитель собирает команду под себя, в соответствии со своими представлениями о ведении дела. Даже если первичный отбор сотрудников осуществляет менеджер по персоналу, последнее слово остаётся, как правило, за руководителем. Он распределяет функции в соответствии с должностями, он же "видит" портрет идеального исполнителя этих функций. И будет так или иначе добиваться от сотрудников максимальной приближённости к нарисованному им идеалу. С другой стороны, сотрудники тоже оценивают, хотят ли они работать под таким руководством. Каждый человек — личность, со своими тараканами в голове. Кто знает, из-за чего складываются или не складываются взаимоотношения. Собрать (и сохранить) команду всего из двух человек — семью — и то ох как непросто. А тут — работоспособный коллектив!

В любом случае, при выстраивании взаимоотношений в организации сторонами оцениваются две характеристики — профессиональные умения и личностные качества. Которая из них важнее, трудно сказать. Скорее, важно их сочетание. При этом если профессионализм можно повысить (через обучение, наставничество), то характер взрослого человека изменениям, как правило, не подлежит. Можно ли выстроить личностные отношения путём тренингов? Сомневаюсь. Значит, руководитель в первую очередь ориентируется на функционал. Его задача — так распределить между сотрудниками чётко определённые функции, чтобы осталось только сложить между собой локальные результаты для получения целого. Главное — определённость обязанностей каждого по отдельности и зависимость от общего результата.

Отметьте принципиальную разницу: руководитель ОБЯЗАН добиться от коллектива достижения цели, а сотрудники ИМЕЮТ ПРАВО работать или не работать под таким руководством. Народная мудрость — насильно мил не будешь.

Допустим, руководитель все-таки располагает необходимыми для дела специалистами. Не факт, что это будет команда. Внутри коллектива обязательно будут противоречия. Не бывает идеального коллектива, где все жить не могут друг без друга и постоянно озарены западными улыбками. Можно, конечно, попытаться налаживать внутренние взаимоотношения при помощи тренингов и совместных мероприятий, тратя на это или личное время сотрудников, или рабочее. Какой вариант безболезненней для дела? Рабочее время сотрудников — для выполнения обязанностей. Всей командой, между прочим. Нужно ли отрывать их от совместного дела, чтобы учить выполнять дело совместно? Личное же время — для отдыха от рабочих проблем и от профессионального окружения тоже. Вряд ли обязаловка быть с коллективом ещё и во внерабочее время способствует укреплению команды. А семья, например, как же? Да и вообще, возможность иметь личное время (оциум) определяло во времена Древнего Рима отличие свободного человека от раба. Значит, личностные проблемы во взаимодействии персонала надо решать по ходу работы.

Вот и получается, что формирование из коллектива команды зависит полностью от руководителя. Во-первых, он определяет состав персонала по способностям выполнять определённые задачи. Во-вторых, всеми доступными методами (организацией труда, личным влиянием) предотвращает конфликтные ситуации, способные помешать выполнению задач. В-третьих, ведёт за собой к достижению целей. На мой взгляд (а я выступаю в качестве руководителя вот уже 25 лет), если возникает мысль о командообразовании, то руководитель должен обратить взор прежде всего на себя. Не учить людей быть командой, а научиться самому управлять своим коллективом так, чтобы про него (коллектив) можно было сказать — Команда. Трудно справиться самостоятельно? Тогда, пожалуй, лучший вариант — наличие у руководителя личного коуча (тренера). В идеале задача бизнес-коуча — помочь выстроить работу так, чтобы коллектив выполнял свои функции самостоятельно, без прямого участия руководителя, воспринимая его (и это очень важно!) как идейного лидера. А это и есть команда. Так в спорте. Так и в бизнесе.