Руководителям отделов не разрешают вмешиваться в процесс рекрутинга — это одно из важных правил. О кадровых решениях лучшего работодателя читайте в книге Ласло Бока, "Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google".
В этой книге вы найдёте рассказ от первого лица обо всех кадровых секретах Google: как в компании ищут и нанимают правильных сотрудников и как сохраняют и мотивируют персонал. Прочитав ее, вы узнаете, какие кадровые решения превратили Google в компанию, где царят свобода, целеустремлённость и творчество, где ценят и слушают сотрудников и куда большинство людей мечтают попасть на работу. Рецепты успеха Google работают как для больших, так и для маленьких компаний. Ими могут воспользоваться и руководители, и сотрудники.
Многие годы мы не имели величайшего преимущества, которым пользовались "Янки": денег. В годы становления Google — как и большинство компаний — не могла просто купить себе лучших. В 1998 году у нас не было прибылей, и годами компания платила чуть ли не самую низкую зарплату в отрасли. И в 2010 году большинство новых сотрудников соглашались на зарплату ниже прежней процентов на 50 или больше. Убедить людей согласиться на меньшие деньги, и присоединиться к этому сумасшедшему маленькому стартапу было нелёгкой задачей. Как и многие, я потерял в деньгах, придя в Google. До сих помню, что сказал мне руководитель моего отдела в GE в мой последний день в компании: "Ласло, этот Google — симпатичная маленькая фирмочка. Желаю удачи, но если дело не пойдёт, позвони, я найду тебе работу".
Google к тому же опоздала к старту гонки поисковых сервисов, и ключевые игроки — Yahoo, Excite, Infoseek, Lycos, AltaVista, AOL и Microsoft — уже рвались к победе. Нам пришлось рисовать радужные перспективы, вдохновлять кандидатов и убеждать их, что Google может предложить нечто особенное. Но прежде чем убеждать людей стать членами нашей команды, нам самим нужно было разработать новый способ привлечения специалистов, чтобы в вопросах рекрутирования обойти другие компании.
Чтобы отобрать исключительных работников из оставшегося пула кандидатов, нужно было радикальным образом изменить подход к рекрутированию. Я подробно расскажу вам, как нам это удалось, в следующих двух главах. Хорошая новость в том, что вам не придётся потратить больше денег, однако придётся пойти на два крупных изменения в своих представлениях о найме персонала.
Во-первых: рекрутируйте медленнее. Только 10% кандидатов (самое большее!) станут отличными работниками, так что проведите больше собеседований и рассмотрите больше соискателей. Я говорю "самое большее", потому что на деле лучшие в большинстве отраслей вообще-то не ищут работу. Почему? Как раз потому, что они лучшие, наслаждаются достигнутым успехом на своём месте. Так что ваши шансы нанять блестящего специалиста, просмотрев присланные вам резюме, невелики. Но не торопиться и выждать очень даже стоит, поскольку, как часто говорит наш старший вице-президент по науке Алан Юстас, "первосортный инженер стоит в 300 раз дороже среднего, а то и больше… Я скорее готов лишиться всех новоиспечённых выпускников инженерного колледжа, чем одного отличного технолога".
Одного такого специалиста зовут Джефф Дин. Он старый гуглер и мозговой центр, разработавший алгоритмы для самого быстрого и точного в мире поиска. Джефф и ещё несколько человек полностью изменили наш подход к многократному поиску. Например, на заре существования компании Джефф,Санджай Гхемават и Бен Гомес выяснили, как сохранять поисковый индекс в памяти, а не загружать с дисков. Это само по себе дало троекратное повышение эффективности.
Джефф — просто классный парень, который пользуется высочайшим уважением коллег. Есть внутренний сайт, где гуглеры собирают "факты" о Джеффе, как в ходе рекламной кампании пивного бренда Dos Equis "Самый интересный человек в мире".
Джефф у нас особенный, но он такой не один. Салар Камангар первым понял, как создавать аукционы для критериев поиска, и в тесном сотрудничестве с инженером Эриком Вичем работал над созданием наших первых систем интернет-рекламы. В отрасли печатных изданий, например, журналы дают перечень цен на рекламные объявления из расчёта за миллион читателей. Вместо того чтобы сразу называть цены, Самар подумал: а что если устроить аукцион на каждое слово или фразу, которые пользователи наберут в строке поиска? Google не решает, в каком порядке будут показаны объявления. Наши рекламодатели конкурируют за позиции в показе, а цена может варьировать от одного цента (или даже меньше) до более чем 10 долларов за слово. Эти идеи напрямую обернулись миллиардами долларов прибыли для наших акционеров, сотнями миллиардов долларов доходов для наших рекламодателей, а ещё множеством довольных пользователей, которые теперь могли найти в сети именно то, что пожелают.
Имя ещё одного исключительного гуглера — Дайана Танг. Она одна из очень немногих инженеров, получивших звание "Член Братства Google (Google Fellow)" — почётный титул, который присуждается только за величайшие технические достижения. Она много лет возглавляла команду, в задачи которой входило обеспечить, чтобы качество рекламных объявлений постоянно улучшалось. Недавно Дайана вошла в конфиденциальный проект Google[x].
Как же определить, что вы наконец-то нашли кого-то особенного? Моё золотое правило (и второе крупное изменение, которое вам придётся принять в подходах к рекрутированию) гласит: "Нанимайте только тех, кто лучше вас". Каждый из тех, кого я нанял, был лучше меня в каком-то важном деле. Например, Прасад Сети, вице-президент по HR-аналитике и компенсациям, — более одарённый аналитик. Карен Мэй, наш вице-президент по кадровому развитию, — более вдумчивый консультант, отчасти потому, что её эмоциональная восприимчивость намного выше моей. Нэнси Ли, которая занимается программами личностного многообразия и образования молодых специалистов, обладает бесстрашием и ясностью видения, которым можно только позавидовать. Сунил Чандра, вице-президент по набору персонала и поддержке кадров, обладает лучшей рабочей дисциплиной и интуицией и способен сделать любой процесс быстрее, дешевле и лучше для пользователей. Любой из них может хоть завтра занять моё кресло. Я сам учусь у них. И я очень долго ждал, прежде чем их всех заполучить. Карен отказывала мне четыре года, прежде чем наконец дала согласие работать в Google.
Чтобы нанять исключительных кандидатов, нужно больше времени, но ожидание того стоит. Кроме того, чтобы быть готовым ждать дольше, пока перед вами окажется кандидат, превосходящий вас, нужно, чтобы менеджеры согласились отказаться от властных полномочий, когда дело касается найма сотрудников. Могу сразу сообщить, что новоиспечённые менеджеры Google ненавидят это делать! Они хотят сами подбирать себе команду. Но даже те из них, кто преисполнен благих намерений, вынуждены снижать планку, потому что поиск затягивается до бесконечности. Так, большинство компаний в первый день поиска устанавливают очень высокую планку в отношении качества помощников, но через три месяца поиска нанимают первого, кто ответит на звонок. Хуже того, кое-кто из менеджеров поддаётся влиянию, нанимает друзей или стажёра, чтобы оказать услугу топ-менеджеру или крупному клиенту. Наконец, если позволить менеджерам принимать кадровые решения, это даст им слишком большую власть над членами команды. (В следующих главах мы поговорим о том, почему мы постоянно стремимся свести к минимуму власть менеджеров.)
Через полгода или около того наши новые менеджеры видят, что качество нанятых сотрудников выше, чем раньше, и вокруг них — замечательные люди, которые прошли такой же жёсткий процесс отбора. Я бы не сказал, что они сразу приходят в восторг, когда у них отбирают право принимать кадровые решения, но все же ценят результат.
Один из самых удивительных побочных эффектов подобной строгости в том, что лучшие не всегда выглядят так, как вы ожидаете. Когда Google была маленькой компанией и нанимала всего несколько сот человек в год, было легко нанимать только кандидатов с безукоризненным послужным списком: выпускников Стэнфорда, Гарварда, MIT и подобных учебных заведений, которые работают только в самых престижных компаниях. Когда мы доросли до необходимости нанимать тысячи новых сотрудников ежегодно, то столкнулись с тем, что многие лучшие специалисты никогда не учились в этих элитных школах. Возможно, вас это не слишком удивляет — но учтите, это были первые дни Google и, если уж откровенно, наш подход тогда отличался сильным снобизмом. Тогда мы по-прежнему решали кадровые вопросы, руководствуясь собственной интуицией (которая, как и у любого человека, могла давать сбои), вместо того чтобы дополнять интуитивные решения фактическими данными. Поэтому мы начали искать кандидатов, проявивших стойкость и умение противостоять жёсткому прессингу. Теперь мы предпочтём взять яркого, трудолюбивого выпускника учебного заведения уровня штата, чем среднего или даже выше среднего выпускника университета из Лиги плюща.
Ваше образование значит гораздо меньше, чем реальные достижения. Для некоторых должностей совсем не важно, окончили ли вы вуз вообще. А важно, какой вклад вы вносите в компанию, и какими достижениями можете похвастаться. В общем-то, другого нельзя было ожидать, если учитывать, что один из отцов-основателей Google так и не окончил университет. Мы нанимаем специалистов по компьютерам с дипломами более 300 учебных заведений США и ещё больше — других стран мира, но кое-кто из наших лучших работников никогда не ступал ногой на территорию кампуса.
Но вы могли бы упрекнуть меня в небрежности, если бы я в завершение главы не призвал вас к осторожности. После краха компании Enron в 2001 годуМалкольм Гладуэлл написал для New Yorker статью, озаглавленную "Миф о талантах. Может, умников переоценивают?", в которой высмеял Enron иMcKinsey за пристрастие к "мозговитым ребятам". "Крупная ошибка McKinsey и их приверженцев из Enron состоит в убеждении, что интеллектуальный уровень организации — всего лишь производная от башковитости её сотрудников. Они верят в суперзвёзд, потому что не верят в систему".
Эти слова не очень совпадают с моим мнением о McKinsey (а я с ними работал), где был создан жёсткий набор внутренних систем по развитию персонала и проводились внешние консультации по этому вопросу. Но я согласен, что слепо нанимать "мозговитых ребят" и давать им неограниченную свободу делать все, что они считают нужным, — прямой путь к внезапной катастрофе. Разумеется, все хотят нанимать лучших, но слово "лучшие" относится не только к интеллекту или опыту. Быть звездой на одном небосводе не значит, что и на другом вас вознесут наверх. Особенно важно убедиться, что новый человек удачно вольётся в ваше окружение. В главе 5 я поясню подробно, как мы добиваемся этого в Google за счёт рассмотрения широкого набора качеств, где среди важнейших числятся скромность и добросовестность. Они настолько значимы в нашем процессе подбора кадров, что Бен Гомес, который вместе с Кришной Бхарат стал автором двух из трёх первых патентов Google по поисковым системам, заметил: "Очень интересно проводить собеседование с людьми, которые лучше тебя, и говорить им "нет".
Урок "Мифа о талантах" состоял не в том, чтобы "не нанимать смышлёных ребят", а в том, чтобы "не нанимать только смышлёных ребят". Толковый совет. Идеальный подход к рекрутированию — не просто нанимать прославленные имена в своей области, лучшего специалиста по продажам или самого умного инженера. Нужно найти тех, кто добьётся успеха именно в вашей организации и заставит всех вокруг сделать то же.
Рекрутирование — ваша самая важная задача в кадровой политике, и учтите, что большинство из нас вовсе не так эффективно её выполняют, как кажется. Если вы перенаправите ресурсы на повышение эффективности рекрутирования, то получите более высокую отдачу, чем практически от любой программы обучения.
Правила работы для рекрутирования (краткая версия):
|
|
||
e-xecutive.ru. | ||
|
||
14 февраля 2019. | ||
|
||
Личная эффективность; Тренинги для руководителей; Отраслевые тренинги. |