Как реагировать на ошибки подчинённых: готовые сценарии

Ошибка — это не проступок, когда подчинённый нарушил какую-либо норму, регламент, поступил вопреки ожиданиям руководителя и т.д. Ошибка — это решение (проявившееся как действие либо бездействие) подчинённого в пределах предоставленных ему полномочий, не приведшее к нужному результату.

Реакции руководителя на ошибку зависят от типа сотрудника, который её совершил, и от его отношения к своей ошибке. Эти факторы определяют сценарий, который вы будете использовать в переговорах.

Сценарий 1. Переговоры с приверженным или лояльным сотрудником

1. Спокойно, без эмоций обращаетесь к сотруднику: "Расскажите, пожалуйста, о такой-то ситуации".
2. Выясняете все обстоятельства: "Где это произошло? Как это происходило? Кто присутствовал при этом? Как себя вёл? Что говорил? Что вы делали? Что сказали? Куда пошли? Куда положили? Кому сообщили?" и т.д.
3. Если вы поняли, что это именно ошибка, а не проступок, то делаете предположение о положительных мотивах: "Правильно я понимаю, что вы хотели улучшить (сэкономить, успеть и т.д.)…?"
4. Фиксируете, что успеха его действия не принесли. Спрашиваете: "Но вы видите, что результат получился не тот, который вы ожидали, правильно?"
5. Вырабатываете правильный сценарий на будущее: "Как вы думаете, какое ваше решение (действие) могло привести к нужному результату?" Если ответ вас не устраивает, спрашиваете: "А ещё что можно было сделать, как вы думаете?"
6. Устанавливаете моральную причину: "Как вы думаете, что помешало вам поступить так сразу?" Если слышите отговорки про внешние причины, то: "Какая моральная причина вам помешала?" Если сотрудник не видит такой причины, то можете сказать: "Обычно в таких ситуациях люди так себя ведут из-за… (приведите несколько вариантов, например, "самонадеянности" или "власти стереотипов"). Как вы думаете, какая из этих причин в большей степени повлияла?"
7. Делаете выводы: "Итак, какие выводы на будущее тогда мы делаем?" или "Какие выводы вы сделали?" Если вывод кажется неполным: "Отлично! Ещё какие выводы?" Если возникла новая норма, то сообщаете о ней: "Так, теперь в подобных случаях надо делать следующее…"
8. Завершаете переговоры на позитиве: "Я рад, что мы очень продуктивно пообщались!", "Спасибо за очень конструктивный разговор!"

Сценарий 2. Переговоры с сотрудником, не желающим думать над ситуацией, расти и развиваться

1. Спокойно, доброжелательно обращаетесь к сотруднику: "Расскажите, пожалуйста, о такой-то ситуации".
2. Выясняете все обстоятельства максимально доверительно и доброжелательно: "Где это произошло? Как это происходило? Кто присутствовал при этом? Как себя вёл? Что говорил? Что вы делали? Что сказали? Куда пошли? Куда положили? Кому сообщили?" и т.д.
3. Если вы поняли, что это именно ошибка, а не проступок, то делаете предположение о положительных мотивах: "Правильно я понимаю, что вы хотели улучшить (сэкономить, успеть и т.д.)…?"
4. Фиксируете, что успеха его действия не принесли. Спрашиваете: "Но вы видите, что результат получился не тот, который вы ожидали, правильно?" В данном случае вероятнее всего ответ будет примерно таким: "Ну, я сделал, что смог, может, и неправильно, но не знаю, как по-другому, вы начальник, вам виднее, вот вы и скажите, как надо было, в чем моя ошибка".
5. Возлагаете на него ответственность за анализ: "Вы отвечаете за совершенствование своей работы, за то, чтобы делать её все лучше. Правильно? Тогда подумайте, какие ещё варианты есть в такой ситуации?" Тон должен быть требовательным, а не просящим.
6. Хвалите за варианты и самостоятельность мышления, вместе анализируете: "И давайте подумаем, насколько этот вариант удачный. Какие были бы последствия? Как можно было бы его улучшить?"
7. Делаете выводы: "Итак, какие выводы на будущее тогда мы делаем?" или "Какие выводы вы сделали?"
8. Хвалите за анализ: "Я рад, что вы сделали правильные выводы!", "Спасибо за качественный анализ ситуации!"

Сценарий 3. Переговоры с сотрудником, не желающим признавать ошибки и не признающим ваш авторитет

1. Спокойно начинаете: "Меня беспокоит ситуация такая-то. Расскажите о ней".
2. Выясняете все обстоятельства: "Где это произошло? Как это происходило? Кто присутствовал при этом? Как себя вёл? Что говорил? Что вы делали? Что сказали? Куда пошли? Куда положили? Кому сообщили?" и т.д. Не позволяйте сотруднику перехватывать инициативу и задавать вам вопросы. Подчинённый обязан отвечать на все вопросы руководителя, а руководитель на вопросы подчинённого нет. Требуйте ответа на все ваши вопросы!
3. Выясняете его отношение к ситуации: "Что вы об этой ситуации думаете?"
4. Подводите к анализу: "Как сотрудник, давно ведущий переговоры (или ведущий иную деятельность, в ходе которой была допущена ошибка), вы наверняка уже думали, как можно было бы поступить в этой ситуации более эффективно?"
5. Получаете ответ в духе: "Да я все правильно сделал".
6. Опираетесь на его амбиции и опыт: "Вы думаете, это был максимальный результат для вас в этой ситуации или можно было добиться большего?"
7. Фиксируете его позицию: "Правильно я понял, что вы считаете ваше поведение в той ситуации безошибочным, и выводов на будущее никаких делать не планируете?" Тут он может все-таки понять, что пора хоть какие-то выводы сделать, и скажет "Ну не совсем…" Если же он соглашается, что был безошибочен, то вам остаётся зафиксировать его воинствующую позицию.
8. Фиксируете: "Хорошо, я понял вашу позицию. Спасибо!" Без доброжелательности и улыбки, просто вежливо. Далее при случае вы можете говорить про него, как про человека, "считающего себя безошибочным", и рано или поздно он захочет изменить этот имидж.