Почему бессмысленно наказывать подчинённых за ошибки

Вы фиксируете каждый промах сотрудников, а ошибок не становится меньше? Значит, надо изменить стиль руководства. Семь принципов, на которые следует опереться.

Ошибки подчинённых — неизбежная данность. И у руководителя есть единственная возможность снизить количество и опасность ошибок — правильное отношением к ним. Как поступают многие руководители, когда видят ошибку сотрудника, а того рядом нет?

• Фотографируют результаты работы, чтобы позже показать и выразить неудовольствие.
• Звонят по телефону и требуют, чтобы все немедленно было исправлено.
• Если ошибка не критична, берут её на контроль, чтобы при случае объяснить сотруднику, что он сделал неправильно.
• Сами исправляют.

То, что неэффективно исправлять ошибки за подчинённого, понимают многие. Но точно так же неэффективно указывать сотрудникам на ошибки. Почему? Начну издалека. По каким причинам работники ошибаются? Потому что этому способствует организация работы в компании.

• Как правильно, знают не все, но, как неправильно, знает каждый.
• На ошибках фокусируется внимание.
• Совершать ошибки заставляет страх критики.
• Мелкие погрешности корректируются наравне с серьёзными нарушениями.

Итак, как нужно руководить сотрудниками, чтобы они ошибались реже?

1. Визуализируйте цель

Задачи зачастую выглядят так: "Пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что". Если вы заметили, то здесь ни слова не говорится о том, для чего выполнение задачи вообще необходимо.

Представьте огромное белое полотно — это варианты решения вашей задачи. Работник, выполняя задачу, пускает стрелу в полотно. И попадает. А как не попасть?! Задача выполнена. Но приходит руководительи говорит: "Не попал! Вот именно это конкретное решение выбрано неправильно". Работник стреляет ещё раз, и снова стрела попадает в полотно, по которому трудно промахнуться. Но приходит его начальник и говорит: опять мимо. У руководителя есть воображаемая мишень, образ которой нарисован с помощью информации и логики, которыми он руководствуется. Но у работника другие исходные данные и другая логика. Как долго это может продолжаться? Пока у обоих хватает терпения. Кто оплачивает эти попытки? Собственник.

Существует ещё вариант. Когда стреляет работник, а прицеливается руководитель. В этом случае им можно платить одну зарплату на двоих. Иногда бывает так, что прицеливается за всех собственник, но это его личное дело… И время.

Как научить работника попадать в цель с первого раза? Нарисовать мишень на белом полотне. Десятка — это цель. Девятка — это принципы. Восьмёрка — это ценности. Если он не попадает, то проблема уже в работнике. Его нужно учить, мотивировать или увольнять. При условии, что цель адекватная, а средства пригодные.

Но вернёмся к первому из поставленных вопросов. Если сделать акцент на одной ошибке сотрудника, возможно, он её больше не совершит. Но совершит другую. Вот почему фотографировать брак в работе неэффективно, если, конечно, нет цели собрать коллекцию ошибок. Намного эффективнее фотографировать правильные действия и демонстрировать их в качестве образца. Это называется красивым словом визуализация. Визуализируйте цель.

2. Дайте обратную связь

Это одна из основных функций руководителя. Работник не видит себя со стороны. Даже если он всегда попадает в цель, но при этом сильно устаёт, он может, помучившись некоторое время, уволиться без объяснения причин. А причиной может быть неправильная поза или тугая тетива. Видеть системные ошибки и корректировать прицел — прямая обязанность руководителя. Не прицеливаться за подчинённого, а вносить коррективы, говорить подчинённому: "Все супер. А если в следующий раз локоть правой руки поднимешь чуть выше, то стрела полетит точнее".

В книге Дейла Карнеги "Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей" приводится анекдотическая история про женщину, накормившую свою семью сеном, потому что её кулинарные способности не вызывали никакого отклика у близких людей. Так и работник, не имеющий обратной связи, может допускать ошибки специально. Дайте обратную связь.

3. Воздержитесь от критики

Как обычно даётся обратная связь? В виде указаний на отклонение от принятого порядка работы. То есть пока подчинённый работает хорошо, никто этого не замечает. Но как только он совершает ошибку, все её видят и указывают на неё. У такого типа обратной связи есть несколько подводных камней. Лучше указывать на правильную цель, а не на отклонение от цели. Ошибку и так видно. Важно выяснить причину ошибки, прежде чем её исправлять. И, наконец, критика не помогает, а демотивирует.

На последний подводный камень я бы хотел обратить ваше внимание. Бесполезности критики посвятил первую главу своей книги Дейл Карнеги. Он поясняет, что человек не осознает своих ошибок. С точки зрения любого человека, его личное решение — правильное решение, и доказывать ему, что действия были неверными — бесполезно. Единственное, к чему может привести критика — это пассивно-агрессивное поведение. Вам нужны обиженные сотрудники?

Вторая причина бесполезности критики — это её несвоевременность. Ошибка уже совершена. Критика уже никак не исправит положение. Критиковать нужно до, а не после, и только для поиска и устранения слабых мест.

В-третьих, критика может иметь разрушающие последствия. Дэвид Рок в книге "Мозг. Инструкция по применению" описал исследование, доказывающее, что социальная боль в отличие от физической не уходит окончательно, а может периодически возвращаться. Это значит, что раскритиковав человека однажды, можно нанести ему рану, которая будет периодически кровоточить. Как он будет работать с травмой?

Четвёртая причина — страх. Страх критики — это Дамоклов меч, который мешает сосредоточиться на работе. И в результате мысли о критике становятся самосбывающимся пророчеством.

Причина номер пять — это развитие в неверном направлении. Улучшается то, на что мы обращаем внимание. Если руководитель сосредоточен на выявлении ошибок, он находит их все чаще, а критика становится все более изощрённой. В итоге, чтобы защититься от критики, работник начинает уклоняться от работы, становится профессионалом по прыжкам в сторону.

Если все же необходимо исправить сделанную работу, то это должна быть подсказка сотруднику: что нужно изменить, чтобы попадать в цель. Это не должен быть подзатыльник за промах. Воздержитесь от критики.

4. Разрешите ошибаться

Ошибки стоят денег. Это все понимают. И все стремятся их избежать, что приводит к фокусу на ошибках. Когда я учился вождению автомобиля, инструктор мне сказал: "Если будешь смотреть на яму, когда её объезжаешь, обязательно в неё попадёшь. Смотри всегда на участок дороги, по которому собираешься проехать". То же самое применимо к любой сфере: если фокусироваться на ошибке, то избежать её не удастся. Избегание ошибок ведёт ещё к большим ошибкам: такая нисходящая спираль.

Фокусироваться нужно на целях и задачах, а ошибки анализировать. Ошибки, на которых стоит акцентировать внимание — это нарушение принципов и ценностей. Но даже в этом случае нужно выяснить причины, и ещё раз убедиться в понимании работником принципов и ценностей. Разрешите людям ошибаться.

5. Хвалите сотрудников, повышая их статус

Клаус Кобьел в книге "Мотивация в стиле экшн" ссылается на опрос, в ходе которого работники отвечали, что для них наиболее важно. В этом опросе на первом месте значится одобрение хорошо выполненной работы и лишь на пятом — заработная плата. Дейл Карнеги, используя истории успеха и примеры из жизни, также показывает, что похвала творит чудеса. В чем же секрет?

Похвала и признание заслуг — это повышение статуса. Во все времена статус значил много (дворцы, титулы, лучшая шконка), но в наше время статус это все. Ещё Карнеги называл "оценку по достоинству" платёжным средством. Почему же мы не пользуемся такой оплатой?

Дэвид Рок утверждает, что причина в низкой самооценке. Повышение статуса другого человека, особенно публичное, ощущается как понижение собственного статуса, что психологически некомфортно. Но вот в чем парадокс: на самом деле, если вы открыто и прилюдно хвалите подчинённых, растёт не только их статус, но и ваш. Повышайте статус сотрудников.

6. Корректируйте поведение, поощряя верные действия

Когда работник перестаёт бояться ошибок, когда его правильные действия замечают и поощряют, у него появляется вера в себя. Он выходит на новый уровень. Он уже всегда попадает в мишень, но ещё не всегда в десятку. На этом этапе пора включать методы коррекции поведения: поощрять только попадания в десятку. Поощрения должны быть небольшими, но моментальными. Важно не стимулировать, а вознаграждать и не останавливаться на достигнутом.

7. Грамотно мотивируйте, повышая концентрацию на задачах

Полностью искоренить ошибки невозможно. Хотя бы потому, что работник, поверивший в себя, будет чаще идти на риск и вновь ошибаться. Чтобы промахов стало меньше, человек должен быть сконцентрирован, а значит, мотивирован. Все известные теории мотивации имеют слабые места. В ХХI веке появилась новая теория мотивации, предложенная Дэниелом Пинком. Суть её в том, что человека мотивируют три фактора: свобода выбора, вызов собственным силам и достижение целей. Если цель соответствует моим внутренним настройкам, я стану её адептом.

Теория действительно рабочая. Если позволить работникам выбирать очерёдность решения задач, команду и способы движения к цели, то необходимость в контроле отпадает. Люди будут выполнять работу настолько хорошо, насколько грамотно перед ними поставлена цель и позволяет их мастерство. В задачу руководителя входит только найти работу тем, кто не попал в команду, и подбирать задачи работникам по уровню мастерства.

Но даже у применения такого подхода есть свои ограничения. Все хотят свободы, но не все могут ей воспользоваться. Все мнят себя мастерами, но не все ими являются (можно вспомнить эффект Даннинга-Крюгера). А с целеустремлённостью проблем ещё больше. И все эти трудности предстоит преодолевать руководителю: раздавать свободу порционно, ставить задачи только по уровню мастерства и совмещать в сознании работника цели организации, цели задачи и самого работника в единый результирующий вектор. Можно нанять нового работника с правильными целями, отношением к самоорганизации и уровнем мастерства. Но в любом случае останется проблема: как по мере роста мастерства сотрудника обеспечивать рост сложности задач?

Что я хотел всем этим сказать? Во-первых, главное в мотивации — это понимание своих сотрудников: их целей, мотивов, возможностей. Зная все это, можно предвидеть ошибки. Во-вторых, если ошибки допускаются, значит, задачи либо ниже уровня мастерства сотрудника — тогда ему скучно и он теряет концентрацию. А если задачи выше уровня мастерства — тогда ему трудно и не хватает навыков для правильного выполнения. Мотивируйте грамотно.

Почему я затронул эту тему

Во всех перечисленных выше книгах и многих неназванных говорится о необходимости акцентировать внимание работника на плюсах, давать позитивную обратную связь и хвалить, но на практике так никто не поступает. Я последние полгода пытаюсь изменить свои методы руководства. И все, о чем здесь пишу, применяю сам. Как результат, меньше ошибок, выше мастерство персонала, а значит меньше исправлений, меньше контроля и экономия на ресурсах. Как следствие, у меня больше свободного времени, что и было целью внедрения новых методов.