Кого обучать в первую очередь? Топ-менеджеров!

Какова эффективность разных подходов к корпоративному обучению? Информация к размышлению от Алексея Назарова на основе кейсов российских компаний.

Желание оценить эффективность инвестиций в обучение и развитие сотрудников возникло давно и у многих компаний. Некоторые пробуют его осуществить с различной степенью успешности. Но системно и последовательно за эту задачу брались немногие.

Как я понимаю, основным ограничителем в измерениях стало чувство самосохранения, которое советует не становиться на скользкую дорожку повышенной ответственности за результат. А вдруг отдача на инвестиции, сделанные в обучение, не оправдает ожиданий? Кто за это будет отвечать? Вторым ограничительным фактором стала трудоёмкость процесса измерения. Замерять результаты развития персонала — это непросто, небыстро и недешево.

Мне удалось осуществить заветное желание несколько раз: и осуществить изменения в компании на основе обучения, и замерить полученные результаты. Конечно, готовых рецептов я вам не дам. И выборка кейсов, на которые я буду ссылаться, не может быть, увы, названа репрезентативной и научно обоснованной. Попробую просто обобщить свой опыт в оценке эффективности инвестиций в обучение сотрудников различных уровней управления и поделиться находками и некоторыми закономерностями.

1. Инвестиции в средний менеджмент в 3–3,5 раза эффективнее, чем инвестиции в рядовых сотрудников

Откуда такой вывод? В некоторых проектах была возможность проследить последствия обучения. И выяснилось, что если менеджеров удалось обучить даже базовым управленческим навыкам, то затем они могут построить "управленческую оболочку", которая будет правильно влиять на поведение сотрудников.

Пример. Менеджеры среднего уровня получили знания в области планирования деятельности сотрудников отдела продаж. Они внедрили в регламенты работы оценку вероятности сделок: в соответствии с ними продавцы должны фиксировать, на каком этапе продажи находится сделка, и какова её вероятность. Даже без обучения навыкам работы в Pipeline (а именно так и называется этот инструмент) сотрудники отдела быстро адаптировались к требованию. Через два месяца они стали весьма профессионально определять шаги продаж и потенциальные размеры сделок.

Правильно построенная "управленческая оболочка" может привести к повышению эффективности сотрудников. После поверхностного сравнения выше описанных результатов с компанией, где проводилось обучение только линейных специалистов, выяснилось, что в первом случае был достигнут эффект в три раза больший, чем в контрольной группе. Оценка проводилась методом экспертной оценки с ограниченным числом экспертов.

Логично, что после такого результата захотелось продолжить исследования. А что там на верхнем ярусе? И вот такой вывод получился…

2. Инвестиции в высший менеджмент в 2,5–3 раза эффективнее, чем инвестиции в средний менеджмент

В проектах, где удалось обучить высший менеджмент и увидеть последствия программы развития, удалось оценить её влияние на эффективность всей компании. Топ-менеджеры, принимая правильные решения даже не стратегического уровня, могут влиять на "управленческие оболочки" большего размера. В таком случае даже небольшие изменения, происходящие в них, могут кардинально поменять жизнь компании.

Пример. После обучения топ-менеджеров основам Channel Management управленцы решили пересмотреть распределение ресурсов отдела продаж по каналам и сегментам клиентов. Изменив приоритеты работы сотрудников (переместив фокус с сегмента более крупных и менее прибыльных клиентов на более прибыльных, но с меньшим чеком), менеджеры повлияли на работу среднего менеджмента, а те, в свою очередь, на линейных сотрудников отделов продаж.

Как удалось добиться этих изменений? Топ-менеджеры поменяли KPI, привязанные к обороту, на показатели эффективности, привязанные к прибыльности операций, и изменили систему премирования средних менеджеров. Те скорректировали приоритеты для сотрудников отделов продаж и соответственно изменили их показатели эффективности, что привело к изменению базы клиентов и доходности операций.

Эффект от этих мероприятий превысил результат контрольной группы в три раза. Контрольной группой считался отдел, где менеджеры обучались правилам управления клиентской базой.

После этого остановиться оказалось и вовсе невозможно, и встал следующий вопрос: есть ли предел повышения эффективности? Так как обучение в традиционной форме уже было проведено, то нужно было оценить возможность изменения методики передачи знаний, перехода к консультированию и коучингу. И хотя это два совершенно разных процесса, комбинируя их, можно было попробовать улучшить результат. И родился вывод, сформулированный ниже.

3. Инвестиции в консалтинговые мероприятия эффективнее обучения высшего менеджмента

Что имеется в виду? Оценка самой системы управления компании, обоснованности её целей, стратегии и ограничителей роста даёт ошеломляющий результат. Что считаем ошеломляющим результатом? Рост активов компании в 2,5 раза. Отказ компании от неоправданных трат и пустого разбазаривания времени сотрудников.

Пример. До проведения обучения менеджеров удалось убедить собственников оценить стратегию компании и эффективность использования ограниченных ресурсов. К таким ресурсам относились инвестиции и небольшое количество ключевых сотрудников. Удалось убедить собственников сфокусироваться на принципиальной деятельности и изменить стратегию компании: не органический, безопасный рост через развитие эффективности процессов, а концентрация на привлечении инвестиций и уход в специфическую нишу продуктов с ограниченной конкуренцией. Результат: рост активов компании и количества клиентов в два раза. Контрольной группы в этом случае не было, и сравнить равное с равным не получается. Но вывод о более высокой эффективности такого подхода позволяет сделать косвенное сравнение с компаниями из других отраслей.

Пример. Отказ компании от неоправданных трат и пустого разбазаривания времени сотрудников. Здесь история не такая красивая. В рамках подготовки цикла тренингов удалось убедить компанию оценить эффективность маркетинговых стратегий, направленных на рост продаж. Оценивалась эффективность трат на продвижение и обоснованность обучения сотрудников: чему стоит учиться и стоит ли вообще. После анализа выяснилось, что стратегии продвижения не соответствуют рынку: сотрудники пытались влиять на посредников, которые не влияли на решение конечных потребителей о приобретении продукции конкретного производителя. Получалось, что сотрудников учили вести переговоры с клиентами, которые ими по факту не являлись.

Конкретизирую этот пример. Покупая таблетки в аптеке, мы с вами пользуемся советами провизора — сотрудника аптеки. И реже ходим к профильным врачам в поликлинику. Например, мы не пойдём (большинство из нас) к врачу, если у нас насморк или привычная аллергия, или болит голова. Мы идём в аптеку и покупаем то, что помним, или то, что нам рекомендуют на месте. Для поднятия объёма продаж таких препаратов не стоит вести переговоры с врачами. В этом нет никакого смысла, будь ты хоть гением переговоров: рынок устроен иначе. А есть часть товаров, которые мы покупаем, не советуясь ни с кем, а полагаясь на рекламу, опыт и мнение знакомых. Молоко, например. В такой ситуации с продавцами молока нам тоже разговаривать не о чем. Мы можем их убедить рекомендовать наш товар, но никто их совета не спросит.

Поэтому консультанты внесли предложение не проводить обучение и пересмотреть размер отдела. Если продавать некому, то отделу продаж не нужно много сотрудников, и их точно не стоит обучать. Рекомендации компания выполнила лишь частично: традиционное мышление уходит медленно, только под давлением обстоятельств непреодолимой силы. Увы, такое давление создать не удалось. Поэтому и история эта с частично счастливым концом. Но, думаю, идею вы поняли.

Это только часть находок и выводов. Удачи в применении!