Семь главных HR-трендов 2017 года

Обозначим семь главных HR-трендов на российском рынке.

Масштабный рост на рынке программного обеспечения для HR

Тренд всех последних лет — HR digital: не просто автоматизация систем, а новое мышление, новый подход ко всем процессам взаимодействия с сотрудниками. "Автоматизация первичного отбора соискателей и даже интервью с ботами — это уже реальность, — рассказывает Евгения Ланичкина, партнёр рекрутинговой компании Antal Russia. — Дальше процесс диджитализации рекрутмента будет только набирать обороты. Рекрутеры все активнее используют социальные сети для проверки и поиска сотрудников. Ещё два года назад этому каналу не уделяли такого пристального внимания".

В команде, состоящей из людей разных профессий, часть из которых временные сотрудники, часть — удалённые работники, необходимо иначе ставить задачи, иначе осуществлять контроль. Ещё в 2015 году более 88% работодателей использовали для управления персоналом информационные системы — от профессиональных 1С или SAP до классического Excel. К 2017 году появилось ещё больше возможностей, адаптированных под задачи HR-менеджмента и подбора персонала: это и приложения, которые считают вовлечённость и предлагают геймификацию обратной связи, и комплексные облачные системы, более доступные по цене и простые во внедрении.

Часть решений приходит в HR из ИТ и управления проектами. Виталия Тысячная, HR-директор компании Playrix: "В 2017 году одним из ключевых трендов HR в ИТ-индустрии станет автоматизация: мобильность систем и бизнес-процессов, реализованная через облачные технологии — на примере облачных HRIS, Google Apps for work и так далее. Оперирование текущих HR-задач идёт через автоматизированные системы, такие как Jira/Asana".

HR-аналитика — основа принятия управленческих решений

HR-аналитика доступна не только крупным корпорациям с серьёзной технологической базой: считать в той или иной форме научились даже компании среднего размера. В 2017 году новых и доступных digital-решений становится больше. Актуальным становится вопрос о том, какие решения должен принимать человек, а какие может принимать машина, изучив базу данных.

"Многое из того, что раньше считали "на коленке", сегодня автоматизировано и доступно даже небольшим компаниям, — рассказывает директор по развитию HeadHunter Борис Вольфсон. — Например, наш продукт предлагает конкурентную аналитику, которая основана на данных вакансий и резюме на hh. Это основа для принятия управленческих решений: если вы знаете, что из вашей компании люди уходят к конкурентам с повышением должности, это уже сигнал к тому, что ваша система грейдов требует доработки". Уже сейчас в кабинетах работодателей отклики отсортированы по тому, насколько они соответствуют требованиям вакансии. И впереди обратный процесс — подбор вакансий для соискателя на основе данных его резюме.

Работа с персоналом приобретает черты сервиса

Отношения между работодателем и сотрудником становятся ближе и человечнее. Работник ищет компанию, которая будет удовлетворять самым разным его потребностям — не только в деньгах, но и в задачах, общении, признании и так далее. При этом эмоции и впечатления от работы компания хочет контролировать, чтобы лучше этим сотрудником управлять.

Поэтому по аналогии с клиентским опытом — customer experience — появился employee experience, опыт сотрудника. Как и в случае с клиентским опытом, над опытом сотрудника можно работать и совершенствовать его. На помощь придут технологичные HR-решения, созданные с той же тщательностью, что и решения для клиентов. "Компании постепенно уходят от классического понимания B2B или B2C к подходу H2H — human to human. Любой бизнес делают люди для людей, — уверена Евгения Ланичкина, партнёр рекрутинговой компании Antal Russia. — Все мы как клиенты ценим индивидуальный подход, эмоции и предпочитаем бренды с человеческим лицом. В компаниях, которые стремятся стать именно такими, каждый сотрудник важен не просто как профессионал, но и как личность. Работодателю важно, какие ценности транслируют сотрудники, совпадает ли их мировоззрение с ценностями компании. Компания "покупает" не резюме с опытом работы, а человека с его компетенциями. Это важно понимать".

В этом свете сотрудники сегодня не только главная ценность, но и лучшая реклама компании. На этом будет основан новый виток развития HR-брендинга. Анна Суворова, HR-директор RBK money, уверена: "На сферу HR всё большее влияние оказывает развитие технологий. Настало время персонализации контента, и на первый план вышли рекомендательные сервисы. Для HR-команды это означает, что потенциальные кандидаты больше доверяют отзывам в соцсетях, чем тому, что написано на сайте компании. Они предпочтут изучить отзывы бывших сотрудников, чем посмотреть мотивирующее видео о работе мечты. Значит, перед HR-менеджером стоит задача сделать сотрудников амбассадорами бренда. (…) Если сотрудники счастливы и верят работодателю, они будут готовы этим делиться. Необходимо лишь дать инструменты: предложить выступить на профильной конференции, написать статью, расшарить пост в соцсетях или разослать вакансию по почте своему кругу знакомых. Формируйте счастье, и ваши сотрудники станут самой эффективной рекламной кампанией".

Трансформация организационной культуры

Вслед за гибким графиком и свободным подходом к удалённой работе меняются иерархия, принципы построения команд. К кросс-функциональному взаимодействию готовы не только в небольших компаниях, где все знакомы друг с другом, но и в больших корпорациях.

Марина Починок, советник по HR заместителя председателя правления ПАО "Сбербанк": "Так как компании сейчас конкурируют за рынок клиентов, внешних и внутренних, за наименьший time to market (время от рождения идеи до выпуска продукта. — Прим. редакции) и наилучший продукт/сервис, то всё большее значение приобретает работа в кросс-функциональных командах. Ведь именно на стыке разных дисциплин рождаются качественное знание о клиенте и дополнительная ценность.

Работа в кросс-функциональных командах требует совсем другой организации труда и культуры. Во-первых, необходимо особое, открытое пространство, где люди смогут работать вместе, свободно обмениваться информацией, взаимодействовать. Во-вторых, нужен другой дизайн системы отбора, адаптации, оценки, развития и мотивации, — участие других членов команды во всех процессах будет обязательно.

Вызовом станет другая культура, где командный результат будет важнее "погон и статуса", где основой взаимодействия являются доверие, открытость, умение признать ошибку, а также большая ответственность, самомотивация и стремление к результату. Ведь командам придётся принимать самые различные решения вместе. Вследствие этого трендом и вызовом станет уплощение организационной культуры, уменьшение количества грейдов и уровней, а стало быть, сокращение количества руководителей среднего звена. Ведь только наиболее плоская организация сможет стать максимально открытой и гибкой ко всем изменениям".

"Не полностью ясны новые правила работы и взаимодействия в этих условиях, — считает Евгения Шамис, генеральный директор консалтинговой компании "Шерпа С Про". — Как соблюдать дедлайны с фрилансерами? Что делать, если завис интернет или он слабый, а проект сдавать? Как защищать информацию в случае, если команда разбросана по миру? Как интегрировать межстрановые команды и учитывать их культуру? Мы по многим вопросам договариваемся заново и выстраиваем новое доверие. Кардинально меняются правила. Раньше считалось, что большие компании работают с другими крупными агентствами, но теперь никто об этом не беспокоится. Ограничениями становятся знание иностранных языков и наличие интернета, различия в понимании форматов и трендов сотрудничества. На последнее значительное влияние накладывают поколения и их сценарии взаимодействия и сотрудничества. В 2017-м договариваться об этом будут "иксы" и "миллениумы"".

Переход от эффективного найма к управлению талантами

Время, когда соискатели легко меняли работу, а компании стремились переманить к себе известного на рынке специалиста, предложив большую зарплату, прошло. Сегодня работодатели ставят на развитие сотрудников, которое приносит долгосрочные результаты. Согласно исследованию PwC Saratoga, в 2014–2015 годах количество часов обучения на штатную единицу выросло с 15,2 до 19,2, и это значимый показатель. Главные вопросы в этом году: как оценить эффективность обучения, как использовать онлайн-форматы, как управлять знаниями и следить за преемственностью в компании?

"По нашим данным, 79% российских CEO называют дефицит квалифицированных кадров своим основным бизнес-риском. Российские компании все больше внимания обращают на управление талантами и его инструменты, — считает Егор Ворогушин, менеджер, практика по организационному дизайну, управлению персоналом и изменениями PwC в России. — Хотя почти все компании стремятся оптимизировать расходы как на внутреннее, так и на внешнее обучение, среднее количество часов обучения на штатную единицу численности растёт. При этом одни компании принимают решение делать обучение в основном внутренними силами, увеличивают штат внутренних тренеров и экономят на подрядчиках, а другие, наоборот, начинают шире использовать внешние обучающие программы как инструмент удержания ключевого персонала и поощрения наиболее эффективных сотрудников. Аналогичные решения — сфокусироваться на одном инструменте управления талантами, но с меньшими или более оптимальными затратами — принимаются по многим вопросам: управление результативностью деятельности, программы преемственности и кадровый резерв, работа с employee value proposition (ценностным предложением работодателя. — Прим. редакции)".

Запрос на высококвалифицированных HR-менеджеров и HRD

Управление персоналом в России выходит на новый уровень и требует специалистов более высокой квалификации. Пока компании изучают профессиональные стандарты, конкуренция между специалистами на рынке растет. "Я вижу ухудшение рынка труда для руководителей, — рассказывает Светлана Комарова, консультант Formatta. — Качественных кандидатов в избытке, их будет больше, так как будут банкротства, слияния, поглощения, уплощения оргструктур, и количество управленческих должностей будет уменьшаться. Возможно, к концу года компании перестанут заигрывать с персоналом, начнут отсеивать тех, кого надо непрестанно вовлекать, чтобы они хоть как-то работали, и будут оставлять тех, кто способен показывать стабильный результат без непрестанных "труляляшек" и управлений счастьем. Все это вызовет спрос на оцифрованных, методологичных HRD, хорошо понимающих специфику бизнеса и экономику. Начнётся процесс расслоения HR на высококвалифицированных профи и бездумных "девочек по персоналу". Проявится это позже, и пока непонятно, в чью пользу. А также появятся новые лица в среде тренеров. От раскрученных бизнес-аниматоров народ подустал. Спрос на качество и результат будут только усиливаться".

Возрождение HR-брендинга

Переход к бизнесу H2H — human to human — и наблюдению за опытом сотрудника неизбежно приводит к тому, что значение бренда работодателя при привлечении и удержании талантов возрастает. Эта тенденция на рынке давно, и все больше заметно расслоение между компаниями с ярким HR-брендом и с отсутствием такового. Борьба за молодых, за новые поколения сотрудников ещё идёт.

Михаил Притула, HR BP Wargaming, считает, что в гонке брендов победит тот, кто чётко сформулирует своё видение: "Поколение "Фейсбука", которое подрастает и уже начинает устраиваться на работу, меняет правила игры между работодателем и сотрудником. Никакого доминирования компании над личностью: главным в отношениях сейчас становится сотрудник. Это он из всего спектра вариантов делает выбор, куда ему пойти работать и кому отдать свои мозги и душу. Нет необходимости более выживать: жилье купили трудолюбивые родители, минимальный доход всегда можно получить на бирже фриланса или пойдя работать курьером. Нет страха безработицы. Они не видели дефицита и голода. Они не признают правил. Единственная ценность для них — личность и инновации. Компании, которые умели только покупать сотрудников за деньги, сейчас терпят колоссальные убытки. Денег нужно все больше и больше для покупки "поколения "Фейсбука", и даже они не спасают от текучести. Стоимость денег обесценивается. Деньги давно стали гигиеническим фактором: сотрудники их требуют, но не мотивируются их размером. Что же делать компании? Смотреть шире. Изучить, что же такое EVP (ценностное предложение работодателя. — Прим. редакции) и что в него входит. Осознать, что заработная плата — только 1 из 35 компонентов, которые сотрудники рассматривают, когда принимают оффер от компании. Провести опрос у себя в компании, выявить топ-3 факторов EVP, которые привлекают в компанию людей, удерживают там и мотивируют. Делать акцент на эти факторы. Соревноваться в том, в чем вы лучше, играть на рынке труда по своим правилам. "Коммуницировать" EVP много и часто внутри компании Когда сотрудники сами заговорят фразами вашего EVP — идти с коммуникацией на рынок и привлекать лучших".