Семинары "Как обеспечить мотивирующую дисциплину: управление выбором сотрудников" и "Поощрение, критика и обратная связь. : инструменты профессионального руководителя"

11 октября. Как обеспечить мотивирующую дисциплину: управление выбором сотрудников

Предпосылки к обучению:

• Что такое — хорошо, а что такое — плохо? Мы часто недовольны тем, как подчинённые действуют в тех или иных ситуациях. Чтобы каждый раз не вступать в очевидно малосодержательные дискуссии и ограничить выбор сущностей, мне кажется обязательным установить единое понимание базовых — для обеспечения качественной работы — подходов. Принцип/парадигма — концептуальное воззрение на какую — либо область бытия. А одинаковые ли принципы у вас и ваших сотрудников?
• Что влияет на выбор поступков? Как в жизненных, так и в рабочих ситуациях человек делает выбор из некоего перечня возможных поступков. Например, сотрудник может выбрать, как отнестись к вашему поручению: постараться выполнить его как можно лучше или продумать прекрасно аргументированное оправдание невозможности выполнения. Если один из его принципов "От работы пусть кони дохнут", то несложно предсказать результат его выбора.
• Принципы, или — инструкции? Единая "операционная система" не отменяет регламентирования рабочих процессов, но избавляет от необходимости избыточно детализированных инструкций. Сотрудники смогут действовать достаточно гибко, но при этом вы можете быть уверены, что в ключевых вопросах точки зрения синхронизированы. В итоге корпоративная культура не сковывает инициативу и, одновременно, препятствует самоуправству.
• Кто виноват, и — что делать? Каждый руководитель заслуживает своих подчинённых. И всё, что происходит в вашей компании, является либо результатом ваших действий, либо — следствием вашего же попустительства. Хотите, чтобы ваши сотрудники правильно мыслили и правильно действовали? Научите их этому.

Вы получаете:

1. Одинаковую с подчинёнными "аксиоматическую базу" по наиболее важным — с точки зрения качественного подхода к работе — вопросам;
2. Повышение точности и эффективности системы корпоративного управления;
3. Повышение уровня мотивации подчинённых;
4. Снижение нагрузки на компетенцию "контроль" без падения результатов;
5. Эффективный инструмент для точной оценки целесообразности пребывания сотрудника в компании;
6. Домашние задания для перевода новых знаний в практику управления.

Программа семинара:

1. Зачем и как управлять выбором сотрудников? Если вы не формируете среду, в которой сотрудник обеспечивает нужные результаты правильными действиями, то единственный выход — усиливать "ручной привод", что дорого, и — приводит к бегству профессионалов. Лучше бы вам начать это делать.
2. Из чего собирать операционную систему, основу для правильной культуры; Формирование организационной культуры часто напоминает пляску шаманов — имитаторов: руководителю, вроде бы, нечего возразить на предложения, но в итоге всё оборачивается пустыми ритуалами. Но: есть эффективные подходы.
3. Термины и нормы — как базовые элементы операционной системы; Основные расхождения начинаются с отсутствия единой расшифровки ключевых терминов и внятно сформулированных норм отношения к работе. И — взаимное недовольство + пустые споры. Лучше: сформулировать важное для бизнеса.
4. Как должен действовать сотрудник при получении сложного задания? Ждём горящих глаз и мгновенного рывка для скорейшего выполнения. Ничем хорошим это не заканчивается, мы убеждаемся, что сделано не то и/или не так, если вообще что-то сделано. Важно: оценить ресурсы и дать обратную связь.
5. Как сотрудник должен относиться к полученному заданию? Часто бывает так, что у них есть свой взгляд на содержание и критерии задания, а иногда и на сам факт его выполнения. В итоге руководителю остаётся сомнительное удовольствие реагировать "задним числом". Есть ли иной выход? Да!
6. Как должен поступать сотрудник, если в процессе выполнения он столкнулся с проблемой? Ни один план и ни одно делегированное задание не может предусмотреть всего, что может произойти. Сотрудник должен понимать правильный алгоритм своих действий при появлении препятствий.
7. Сотрудник и субординация — о взаимоотношениях с руководителем. Кто и к кому должен искать подходы? Конечно, руководитель должен обеспечить разумно индивидуальный подход к сотруднику. С другой стороны, и сотрудник правильно — а мы опишем, как — должен относиться к диалогу с руководителем.
8. Как начинать новую жизнь и установить в компании операционную систему? Увы, но благие намерения по внедрению изменений часто оборачиваются пшиком. Допустим, мы теперь понимаем, как должна выглядеть основа для формирования правильной культуры. Но как сделать, чтобы всё не обернулось формальным согласием и фактическим саботированием? Ответ будет!

12 октября. Поощрение, критика и обратная связь: инструменты профессионального руководителя

Предпосылки к обучению:

• Как сделать так, чтобы сотрудники работали хорошо? Я считаю, что люди работают так, как ими управляют. Один из управленческих инструментов — обеспечение эффективной обратной связи: сотрудник должен знать мнение руководителя о результатах, подходах и самом отношении к работе. Да, конечно, вы об этом неоднократно слышали. Проблема же в том, что во многих компаниях обратная связь, скорее декларация, чем реально используемая на регулярной основе и эффективно работающая методика. Разумеется, тому есть причины, к примеру — руководитель слишком занят, чтобы "отвлекаться на болтовню". Но если вы не используете один из важнейших инструментов, то, вне зависимости от причин, негативные последствия в виде пониженной мотивации сотрудников неизбежны.
• Материально или морально: как правильно поощрять? Поощрение, как одна из компетенций "лидерского набора", должна применяться и по назначению, и правильно. Были ли у вас случаи, когда вас, как бы по ситуации, хвалили, а вас это не радовало, а, может быть, даже и раздражало? Многие думают, что всё, что идёт "от души", всяко лучше, чем профессионально поставленные подходы. Увы, это не так. Хвалить нужно уметь, и вы можете научиться делать это более эффективно. Многие руководители предпочитают использовать материальные формы. Такой подход кажется более простым, так как избавляет босса от дополнительных психологических напрягов. Моё мнение: эмоциональные поощрения играют намного более значимую роль в процессе обеспечения профессионального управления подчинёнными. Деньги вы можете выплатить два раза в месяц, а вот "доброе слово" у вас всегда при себе. Оно не заменяет материального вознаграждения, но очень эффективно его дополняет.
• Критика — и, как бы, нужно, и — непросто? Её часто понимают, как эквивалент наказания, а зря. Критика предполагает аналитический разбор и улучшающие коррекции в подходах сотрудника к работе. Но в процессе критик может возникнуть конфликт, сотрудник может не согласиться с выводами руководителя и даже обидеться на него. Критику нужно использовать правильно и не бояться возможной негативной реакции. И мы будем разбирать типичные ошибки, а также изучать профессиональные методики.

Вы получаете:

1. Ключевые принципы повышения эффективности воздействий на работу подчинённых;
2. Технологию эффективной подачи и приёма обратной связи с сотрудниками;
3. Понимание причин своих "естественных" ошибок и методы их коррекции;
4. "Инструменты" для эффективных поощрений;
5. Методики конструктивной и эффективной критики;
6. Упражнения для конвертации новых знаний в умения и практику управления.

Программа семинара:

1. Типизация ваших подчинённых по их преобладающей мотивации: у каждого человека и сотрудника есть доминирующий тип мотивации. Руководители, не умея правильно его диагностировать и выбрать профессиональный подход, реагируют естественным и, увы, неправильным образом.
2. Обратная связь с подчинёнными — полезная систематизация для оптимального применения: в процессе управления нужно обеспечивать обратную связь. Проблема: чаще всего это не более, чем декларация. Если попросить руководителя описать цели и подходы, то большинство с этим не справится. Для профессионального, а не интуитивного применения будет нужна типизация видов и назначение каждого, а также — набор полезных "нот"/определений.
3. Как провести сеанс эффективной обратной связи: успешность обратной связи зависит как от правильной передачи, так и от правильного приёма. Мы изучим правильные подходы и разберём типичные ошибки, которые совершают руководители, а также те последствия, которые неизбежно возникают.
4. За что нужно поощрять подчинённых — типичные ошибки руководителей и рекомендации для настройки подходов: вокруг моральных поощрений — а лидерство не предполагает материальных наград — возникает много "пены". Отсюда — как избыточная экономность, вызванная страхом "расслабить" сотрудников, так и чрезмерная расточительность, девальвирующая саму идею поощрения.
5. Как морально поощрять сотрудников и обеспечивать нужные результаты: руководители часто не готовы уделять достаточно времени изучению сути вклада, поэтому ограничиваются комплиментами и оценочными суждениями. В лучшем случае это не обрадует, а в худшем может и обидеть. Бывают и другие ошибки, которые мы изучим, а также рассмотрим правильные подходы.
6. Критика — вредные стереотипы и типичные ошибки применения: критика обычно воспринимается, как синоним наказания, хотя изначально под критикой подразумевался аналитический разбор работы для возможного её улучшения. Поэтому сотрудники к критике относятся с настороженностью и включают защитные механизмы. Изучим типичные ошибки руководителей и вредные их последствия.
7. Возможные сложности для правильного использования критики, и — как их преодолеть: правильно выстроенный диалог может не только обеспечить большую отдачу от сотрудника, но и вывести ваши отношения на более полезный уровень. Что может помешать этому? Различия во мнениях, излишняя эмоциональность, а также те изменения, которые, по результатам критического обсуждения, сотрудник должен внести в свою работу.
8. Критика — как применять с положительным эффектом: применение критики как инструмента для мотивации к саморазвитию требует аккуратного подхода, как в выборе формы, так и содержания при формулировки вашего мнения.

Регистрация и информация по телефонам: +7 (861) 251-13-90, +7 (918) 222-88-02.