"Реактивное" управление — "Проактивное управление"

В последние годы те собственники и руководители компаний, которые находятся в постоянном профессиональном развитии в области менеджмента, столкнулись с появлением новых для России управленческих терминов: "реактивное управление", "активное управление" и "проактивное управление". Дело, конечно, не в терминах, а в их содержании.

Реактивное управление — это реакция менеджмента компании, чаще всего — очень запоздалая на то, что уже случилось (например, "мозговой штурм" в феврале 2015 года по факту того, что по сравнению с 2013 году, в 2014 году прибыль компании снизилась в десять раз, или же "ломка мозга" в апреле 2015 по поводу того, что курс доллара США взлетел в два раза и почти не опускается). При этом "на верхах" яростно обсуждаются два "исконно русских вопроса": кто виноват и что делать? А в коридорах компании грустно блуждают "белые и серые воротнички", яростно названия по телефонам в поисках новых вакансий (при этом вполне понятные процессы происходят в отделах кадров и в бухгалтерии).

Думаете, шучу? Увы, нет, сам видел очень часто в своей практике бизнес-консультанта в последние месяц-два! Реакция, как видно из примеров, явно запоздалая, хотя она всё-таки гораздо лучше, чем пассивное ожидание перемен в лучшую сторону (вдруг Бог поможет!).

Активное управление — это управление с некоторым опережением событий, или же хотя бы не с запаздыванием в 2-3-месяца. При активном управлении сравнивали бы прибыли каждый месяц и уже на втором сравнении поняли бы, что "падение" — не случайное явление, искали бы причины и выстраивали контрмеры. Активное управление — это тоже управление по результатам, но оно более энергичное и действенное. Оно должно постоянно присутствовать у менеджмента (а в малом бизнесе точками анализа должны быть не месяцы, а недели или декады!). Проактивное управление — это управление на опережение, оно сочетает в себе два подхода: прогноз + активное управление. Да, прогнозы могут быть и ошибочные, и приходится, если они не сбываются, срочно перестраивать управление на новые тренды. Но сочетание активного и проактивного управления — это то, что нужно сегодня для успешного бизнеса.

Хочется отметить, что абсолютное большинство предпринимателей и руководителей из малого и среднего бизнеса — люди очень прагматичные и сметливые, чаще всего опытные в повседневных делах, а некоторые (их, правда — очень мало!) изучают науку "менеджмент" или самостоятельно и (или) на коротких семинарах, и даже есть примеры обучения по программам типа МВА. Но, тем не менее, активные и тем более — проактивные действия сегодня для малого бизнеса, по моим наблюдениям — очень редкое явление. Средний бизнес — более активен в управлении, но его активность сегодня, опять таки по моим личным наблюдениям, направлена чаще всего в плоскости "сократить и (или) закрыть", "продать и уйти в кэш". А где же бойцовские качества, хочется спросить? Ведь столько сил положено! Менеджмент большого бизнеса, конечно же, образован в вопросах управления… но "кухня готовится строго внутри компаний", и можно об антикризисных процессах судить в основном по изредка прорывающихся в СМИ фактах "экономических и юридических проблем".

Что хочется сказать напоследок: реактивное и тем более — проактивное управление — дело весьма не простое, и только "старым добрым прагматичным мышлением" его, увы, не наладить, хотя разумное и прагматичное мышление — основа всех успехов в бизнесе и в управлении. Для таких видов управления нужны ещё: большие опыт и знания в антикризисном управлении, высокая креативность мысли, не "заангажированность" на старых стереотипах, старых методах, технологиях и инструментах управления в конкретной компании, отсутствие груза вины и ошибок в данной компании, свежий взгляд на проблемы со стороны. Поэтому не случайно, наибольшую эффективность в условиях кризиса, когда нужно очень быстро вводить активное и проактивное управление, и на основании их парадигм перестраивать работу компании и добиваться положительных экономических результатов, получают компании, пригласившие к себя для этого хорошего бизнес-консультанта или, приняв на работу человека, который готов успешно исполнять роль "заместителя директора по развитию" (или же, если не лукавить — роль "антикризисного управляющего").