Павел Голенченко: руководитель компании должен быть поджарым, злостным и голодным

9 октября региональный директор Института Адизеса Алексей Капуста в прямом эфире поговорил с Павлом Голенченко, вице-президентом по управлению бизнесом Института Адизеса (США), докладчиком предстоящей IV международной конференции по методологии Адизеса, которая состоится 25 октября 2017 г.

Алексей: "Здравствуйте, коллеги. У нас новый гость. Между нами и этим гостем много часов разницы, потому что он находится в Калифорнии, в Санта-Барбаре. Это — Павел Голенченко.

Его сегодняшняя должность (если я ничего не путаю) звучит, как руководитель американского офиса Института Адизеса. При этом по национальности Павел белорус. И мне кажется, что это немножко такая интересная, чтобы не сказать, удивительная ситуация, когда человек из Беларуси, из Минска продаёт американские товары и услуги не у себя в Беларуси, а на рынке США. Тем более удивительно, что он в своё время возглавлял и был совладельцем крупнейшей, самой авторитетной частной белорусской бизнес-школы в городе Минск. И так, Павел Голенченко. Привет, Паша".

Павел: "Привет, Алексей".

Алексей: "Расскажите, пожалуйста, который час".

Павел: "8:15 утра у меня. Приношу извинение за несколько позднее начало. Чуть раньше было бы тяжело, наверное, для меня".

Алексей: "Да, ты человек семейный, у тебя дети. Мы решили напрягать тебя просыпаться и выходить в эфир в 6:00 утра. Поэтому спасибо тебе за то, что ты нашёл возможность поговорить сейчас утром.

Я возвращаюсь к моему вопросу: Как тебя занесло в Калифорнию?"

Павел: "Как меня занесло в Калифорнию… Чисто профессиональное "занесение". На самом-то Когда я недавно встречался с моими хорошим друзьями, они сказали что, как правило, в Америке выходцы из СССР делятся на две категории: "политические" и "колбасники".

Назову себя "колбасником", потому что кушал я, наверное, неплохо и в Белоруссии.

А не назову себя до конца политическим, потому что хотя я и уехал, я не смог отключиться от родной, любимой, но тем не менее сложной политической обстановки. Сюда я переехал по приглашению доктора Адизеса. Он несколько раз меня звал. В начале останавливало меня наличие бизнеса. Потом, в конце концов, подумал, что надо пробовать, пока ещё есть возраст и силы".

Алексей: "Расскажи чуть-чуть, пожалуйста, про свою национальную биографию. И с точки зрения своей работы в бизнес-школе, и с точки зрения своей работы именно в Институте Адизеса. Насколько я понимаю, ты работал в разных странах, поэтому твой опыт очень интернациональный".

Павел: "В принципе в бизнес школе консалтинга оказался я несколько случайно. Если бы 20 лет назад мне кто-то сказал, что я буду заниматься консалтингом… Наверное, я таких слов даже не знал.

В 1997–1998 году я учился в Колорадо в Boulder (бизнес-школе). В какой-то степени это обучение было частью моей сделки, за которую я потом должен был расплачиваться, преподавая в другой бизнес-школе. Не в той бизнес-школе, где я потом руководил. Таким образом меня занесло в бизнес-преподавание, в консалтинг.

В 2006 году я познакомился с доктором Адизесом на его семинаре. Я приехал туда изначально не как будущий консультант, а, как руководитель той бизнес-школы, о которой упоминал, потому что сталкивался с определёнными проблемами в руководстве ею. Компания была лидером рынка, достаточно явным лидером рынка, но у меня создавалось ощущение, что в команде присутствовала некая расслабленность. Потому что все остальные были на пару ступенек ниже. Вот с этим я и поехал. Опять же — я чувствовал разрыв между собой и командой. Даже не столько с точки зрения компетентности, сколько с точки зрения того, кто как не спал по ночам. Если я постоянно переживал, как компанию двигать вперёд, то большинство членов команды, возможно, не так относились к этому бизнесу. Возможно, это было не так. Но такое было у меня ощущение.

Ну и в 2007 году мы открыли первый офис Адизеса на территории бывшего Советского Союза".

Алексей: "Это был самый первый офис на территории Советского Союза".

Павел: "На территории, да. Это был 2007 год. То есть. 10 лет. Ну. И 6 лет я уже здесь. Первые 4 года, будучи здесь, я занимался руководством в целом — бизнес-частью Института Адизеса, координируя работу различных наших офисов. В последние 2 года пытаюсь разогнать, развить и сделать более таким великим американским офис Адизеса, то есть Институт Адизеса (США)".

Алексей: "Мне очень хочется об этом у тебя поспрашивать, но, к сожалению, тема нашей беседы не совсем про это. Поэтому скажи одним словом, получается ли разогнать?"

Павел: "Не так быстро, но потихоньку идёт. Рост есть, проценты хорошие. В своё время я слышал такие разговоры, что тема Адизеса хорошо работает в Восточной Европе, и не очень хорошо работает в других странах. На сегодняшний день Адизес работал с компаниями в 15 странах".

Алексей: "15 стран".

Павел: "Половина из них, чуть меньше половины, бывший СССР. Отдельные страны. Я скажу, что для всех тех стран — это актуально. И различие между компаниями на разных стадиях жизненного цикла более ключевые, чем различие между компаниями в разных странах".

Алексей: "Мы вернёмся к этой теме буквально через пару минут. А я пока хочу сказать, что с Павлом мы разговариваем не просто так. Мы разговариваем для того, чтобы представить его в качестве нашего спикера, спикера на нашей международной конференции, которая пройдёт 25 октября.

Павел на конференции будет выступать с такой двойной темой. Я хочу попросить его затронуть две ключевые проблемы. Точнее — одну проблему и один инструмент для решения этой проблемы. И я подступаю к этой проблеме и этому инструменту.

Проблему мы называем нашим языком "ловушка основателя". Если говорить совсем простым языком — это положение, когда компания становится уже не маленькой, уже средней. И основатель чувствует, что его усилия мало к чему приводят. Вот он барахтается, барахтается, что-то делает. Но результат не виден. Не очевиден. И он чувствует, что он находится в определённой ловушке и, что люди относятся по-другому.

Павел, что такое Ловушка основателя? И самое главное — почему она происходит?"

Павел: "Исходя из модели Адизеса — ловушка — это корень преждевременно старения. Это происходит между этапами "Давай-Давай" и "Юностью". Профессионализация бизнеса, когда компания уже не зависит от одного, некого основателя. Она может существовать без него, хотя — это не является целью перехода в "Юность". Переход — это построение различных систем, в том числе управленческой команды, способной компанию вперёд толкать в дополнение к основателю, а не вместо его".

Алексей: "Переход, который предотвращает попадание в ловушку?"

Павел: "Да. Если компания в "Юность" не переходит, а это не так-то просто сделать без выхода на биржи и т.д., чтобы разделить собственность. Потому что в какой-то степени всегда в компании есть основатель и руководитель. И не всегда есть угроза. Угроза попадания в ловушку всегда существует.

Ловушки основателя есть разные. Есть ранние этапы ловушки основателя, когда вы можете не чувствовать, что у вас ловушка основателя. Компания вполне хорошо развивается. Как говорил мой хороший коллега, руководитель компании должен быть lean, evil, hungry. Поджарый, злостный и голодный. Когда основатель перестаёт быть таким, в какой-то степени компания начинает притормаживать. Потому что предприниматель, основатель, руководитель компании должен всегда находиться выше, чем он может получить. Если основатель такой же голодный, то будет "Давай-Давай". Вы не будете понимать, что это ловушка основателя. Это не всегда сопровождается преждевременным старением. Рано или поздно ситуация может случиться. Вы находитесь в большой зависимости непосредственно от основателя и от всего, что происходит в его жизни".

Алексей: "Скажи, пожалуйста, каким образом, вот когда нет такой острой боли, когда ты не чувствуешь, что ты бросаешь инициативу, а она, как камень в воде. Круги пошли, и ничего не изменилось. Как на самых начальных этапах можно понять, что ты вступаешь в ловушку, что ты приближаешься к какой-то опасной зоне".

Павел: "Если с ловушкой ничего не делать, то вы в неё попадёте в любом случае. Потому что компания зависит во многом от вас. Опасная зона начинается тогда, когда у вас могут меняться интересы, и бизнес начинает притормаживать. Решения не принимаются без вас. Реально большой разрыв между вами и командой. Вы понимаете, что если вы от бизнеса отойдёте, не факт, что там всё будет хорошо. Компания начинает либо расти медленнее, либо развиваться медленнее. Очень сильно подвержена, опять же, тому, что происходит в жизни основателя.

Тут есть два пути. Некоторые говорят, что надо обязательно переходить в "Юность". Я в последнее время пришёл к мысли, что это выбор предпринимателя. Можете оставаться в "Давай-Давай" в ловушке основателя, верить в свой вечный двигатель. У некоторых двигатель работает 20, 30, 40, 50 лет до последнего момента, и компания вполне хорошо развивается. Единственное непонятно, что случится после того, как двигатель откажет".

Алексей: "То есть ты, сейчас вносишь радикальные изменения в теорию менеджмента. Говоришь, что ловушка основателя — это не обязательно плохо. Я хочу этот момент зафиксировать".

Павел: "Если основатель к этому осознанно подходит, говорит "Я в ловушке основателя". Этот бизнес построен для того, чтобы я в нём работал, я его развивал, я буду основным мотором этого двигателя ближайшие 30–40 лет. Этот бизнес может так существовать.

Большой спор, был ли Apple уже в Расцвете либо в Ловушке основателя. Никто до конца сказать не может, что внутри компании".

Алексей: "Если основатель чувствует, что он перегружен, что он не может и не хочет всё решать, что он не может и не хочет чувствовать себя рабом собственного предприятия. Что он хочет иметь возможность уехать на 3 месяца к тебе в гости в Санта-Барбару или в какой-нибудь Таиланд, то тогда, наверное, Ловушка основателя — не совсем правильный выбор. Я правильно тебя понимаю?"

Павел: "Совсем неправильный выбор. Более того, вторая опция — это не дожидаться момента, когда уже хочется на 3 месяца. Вторая опция будет проактивная. Вы начинаете думать о том, что вы бы все хотели бы через пару лет иметь такую команду, которая позволит бизнес развивать даже тогда, когда вы хотите куда-то уехать или отойти. Не надо дожидаться последнего момента.

Я работаю сейчас с клиентом в Колорадо, которому 70 лет. По американским мерам 70 лет — это ещё нормально. У него есть ещё какое-то количество лет для работы. Но вот сейчас пытаемся осуществить выход из ловушки основателя. И нам тяжело, потому что у нас есть ощущение, что наша последняя попытка. Мы должны сделать всё с первого раза правильно".

Алексей: "70 лет — это оптимистично. Потому что, если я не ошибаюсь, в Украине средний возраст смерти мужчин 63 года. В Колорадо, наверное, с этим получше. Скажи, пожалуйста, ну вот если мы говорим про средний молодой бизнес, бизнес, которому год, 2, 3. Когда есть смысл думать о построении системы, которая не допустит эту Ловушку основателя?"

Павел: "Я начну с того, с чего начинал ещё до Адизеса. Я увлекался стратегией, стратегическими сессиями. Все вот эти моменты и привожу их к понятию бизнес-модели. Если бизнес модель вашего бизнеса не супер элементарна. Утрированный пример перевода: "Если вы не Газпром, который открывает задвижку, понижает стоимость газа, закрывает задвижку, повышает". Т.е. это требует мазков не только одного человека. В принципе об этом думать нужно с самого начала".

Алексей: "Когда в компании уже 5 человек, здесь смысл думать, что желательно чтобы не только твои мозги работали, чтобы их тоже включать".

Павел: "Как я понял, в Украине это важная тема. В моей родной Беларуси тоже важная тема. Есть страны, в которых нет супер большой скважины. Поэтому нужно вовлекать мозги. Поэтому, если бизнес такой, которым можно управлять авторитарно.

Авторитарный стиль управления для некоторых бизнесов — это нормально. Очень простые управленческие решения раздаются команде. Если это не так, вам нужно вовлекать этих людей, строить команду.

Когда бизнес начинает расти, вы не можете принимать решения на всех уровнях. Поэтому нужно об этом думать заранее. Самые сложные ловушки основателя тогда, когда бизнес уже вырос прилично, а проблема ловушки основателя аномальная. Когда микроменеджмент очень запущенный. Тогда гораздо сложнее разруливать, потому что сформировалась не та культура".

Алексей: "А есть у тебя опыт, исходя из которого, ты можешь сказать, при каком количестве сотрудников уже очень-очень критично думать об этом. Когда уже опасно? Когда уже 50?"

Павел: "Начиная вести управленцев, сложно говорить про сотрудников".

Алексей: "Давай про управленческую команду".

Павел: "У вас уже есть десяток среднего звена, из них не все средние. Конечно, нужно, их вовлекать в эти вопросы…

В методологии Адизеса всё построено на здравом смысле — на том, что в зависимости от стадии жизненного цикла какие-то рецепты работают, а какие-то — не работают. Для маленького бизнеса элемент ловушки основателя — это нормальная проблема. Когда средний бизнес — это уже становится аномалией. Если вы переходите в более крупный бизнес — 500 человек и выше с ловушкой основателя, то это можно считать патологией. Потому что его уже разрешить очень сложно.

Нужно думать… не привыкли принимать решения. Вы будете биться головой о стену и иногда менять людей. Если бы я начинал с ними работать года 2–3 назад, было бы так легко выйти на другой уровень… Да, я нанял какого-то хорошего образованного красавца или красавицу-менеджера. Через год понял, что это была ошибка. Вернулся и 2 года устанавливал то, что было по моему мнению разрушено".

Алексей: "Я думаю сейчас у многих ёкнуло, потому что многие прошли в своей жизни через вот этот классический кейс, когда я отошёл, нанял красавицу, пришёл, понял, что не та была красавица, но возвращаемся"…

Павел: "Хочу тебя поправить, хочу показать всем, проблема очень часто может быть не в красавице. Если красавица или красавец очень продвинутый, он захочет вести бизнес по-другому, чем ведём его мы. И вам это может не понравиться. Если красавец не продвинутый, вот тогда да. Когда мы нанимаем человека, который возможно даже лучше чем мы, потому что это не такой просто процесс".

Алексей: Ну, кстати в чате подбрасывают вопрос: "Почему основатели перегорают?". Есть ли у тебя наблюдение? Так почему они перегорают? Вот тот, про которого ты говоришь, ему 70 лет. Он, я так понимаю, ещё не перегорает".

Павел: "Он ещё живой. Разные факторы есть. Мы переламываемся об наши реалии, говорим, что достаточно сложная среда для бизнеса. Что много рисков, много понятных и непонятных угроз. Что оставляет определённый шрам, и всё идёт непросто. Тогда жизнь удалась. Всё хорошо по деньгам. Основатель начинает видеть, что пользы его усилия не приносят. Ситуация в супер изменении, поэтому комментарии дополнительные 10% не решают. Есть внешние и внутренние факторы, есть ситуации, когда в принципе, тоже основателя бизнес не заводит.

Вообще это была отдельная тема. Можно подумать о выходе, который сложен в наших странах. Если мы говорим про Западную Европу и США, выход из бизнеса с его продажей — достаточно отработанная процедура. Я думаю, что в Украине этих случаев уже больше, но это не пальцем щёлкнуть, и за хорошие деньги из бизнеса вышли. Поэтому опять же, когда вы не выходите из бизнеса, который вас уже не заводит, то мы перегораем".

Алексей: "Мы становимся тормозящим фактором собственного бизнеса. Начинаем тормозить, бизнес начинает идти не совсем так, мы не знаем, как перейти, передать управление либо часть управления, чтобы… опять же, если этот основатель сможет построить, таким образом, систему и команду, что ему нужно тратить 100%. Ловушка основателя — это не всегда первый основатель. Это может быть и человек, который ушёл на замену, но начинает вести себя, как основатель. То есть, речь идёт про первое лицо".

Павел: "Речь идёт о первом лице, которое берёт на себя всю ответственность, со всеми вытекающими".

Алексей: "Мы приходим к выводу очень простому: команду, которая будет вести компанию после того, как основатель по семейным причинам решит отойти совсем или на 40% так, как ему удобно, нужно строить с самого начала, с самых пелёнок. Как минимум, когда ты совсем маленький, когда у тебя 5 человек работает, то есть смысл об этом начинать думать, и мы говорим о том, что первым шагом построения команды является некая диагностика.

Я хочу в данном случае попросить тебя, Паша, прокомментировать, почему это так. Потому что, когда мы начинаем с нашими клиентами разговаривать про диагностику, очень часто мы слышим такую фразу: "Зачем мне диагностика? Я знаю, что творится у меня в компании".

Является ли диагностика действительно неким таким важным шагом, важным кирпичиком по построению команды, если да, то почему?"

Павел: "Основные уроки, которые я смог отработать с доктором Адизесом очень просты. Я, как и многие из вас, часто, один раз в год проводил в компании стратегические сессии. Мы собирали 15–20 человек компании и обсуждали нашу стратегию на ближайшие 3 года. Через год собирались и чуть-чуть её меняли. Всё это в какой-то степени работает. Но после нескольких таких раундов вы начинаете замечать снижающийся отчёт. От своего первого клиента, который провёл первую диагностику, услышал слово "хотелки". "Хотелки" не вызывают негативных споров, потому что они всегда бывают в амбициозных каких-то цифрах. Но, как правило, мы выходим из этой сессии и через 3–4 месяца, положа руку на сердце… что произошло? Чтобы управлять изменениями, какими бы они не были, вы должны пройти через цикл.

Первый этап, когда вы планируете изменения — это признать, где мы находимся сегодня, какие у нас проблемы сегодня. Если у вас проблемы с лишним весом, нужно признать, что у вас проблемы с лишним весом. Если проблемы со здоровьем — значит со здоровьем.

В одиночку вы не можете провести переход из стадии Давай-Давай дальше. Потому что переход от одной стадии к другой не посилен одному управленцу. Переход заключается в новых способах управления командой. Это важно. Это первый этап. Вы должны сформировать понимание группы людей.

Когда я работал с одним из клиентов из США, он сказал: "Я обычно нацеливаюсь на 2/3 персонала. Если я вижу, что они со мной, остальные подтянутся. Ста процентами вы никуда двигаться не будете"".

Алексей: "То есть, ты сейчас говоришь, что диагностика — это не просто, включил рентген и посмотрел, что у меня в лёгких. А это своего рода первый шаг к созданию коалиции между сотрудниками этот сотрудниками на проведение неких будущих изменений".

Павел: "Вы должны почувствовать боль, чтобы люди понимали, что нужно меняться. Иногда нужно почувствовать надежду. Это основная задача сформировать посыл, толчок у 2/3 своей команды, которые будут с вами идти.

Наша задача — вскрыть как можно большее количество проблем и возможностей, чтобы понять, где мы находимся. И помните, что в конце этой диагностики большинство ответственности за решение этих проблем, будем прикладывать на плечи твоей команды. Потому что мы не хотим переложить ещё 150 проблем на плечи первого лица. Мы хотим разделить этот груз на всех. Чтобы разделить его на всех, мы должны его сгенерировать все вместе. Это первый этап формирования энергии, необходимой для изменений".

Алексей: "Мне кажется очень важная мысль, потому что само по себе слово — Диагностика.. У нас есть слово "синдаг". Но когда говоришь клиенту "синдаг", он вообще не понимает о чём речь, поэтому приходится обходиться более простыми для понимания терминами. Но термин диагностика веет отстранённой медициной, когда тебя просветили и сказали, что у тебя всё плохо.

На самом деле, когда мы говорим про идеологию Адизеса, мы говорим о договоре между руководителями компаний и между топ-командой, о неком признании, где мы находимся сейчас, и о неком желании, о том, что мы берём на себя определённые обязательства, что мы будем вместе проводить изменения. Без этого стартануть очень сложно".

Павел: "Когда люди начинают разговаривать о стратегии, видении компании, и у них нет договорённости хотя бы на 70–80% о том, что происходит сейчас, они друг друга не слышат.

Что происходит сейчас в Америке, где никто друг друга не слышит вообще? То же самое происходило в большинстве стран бывшего "совка", которые не собрались вместе, не признавали проблемы.

Пока вы не оттолкнётесь, не скажете "У нас такие-то проблемы", и их не признает большинство людей, ничего не будет. У меня ещё не было ни одного кейса (а было уже 100 "синдагов"), когда команда выходила с несогласием о том, какие проблемы у них существуют. На какой стадии жизненного цикла они находятся. Они всегда выходили с этим. У них стояло согласие на 90% проблем, которые перед ними стоят. Это важный этап".

Алексей: "Здесь я хочу всё-таки попросить тебя приберечь самые вкусные подробности того, как это делается, можно ли это делать самостоятельно, какие опасности и какие последствия для компании.

Я надеюсь всё-таки мы говорим о приятных последствиях, которые компания будет переживать по итогам этого мероприятия, по итогам диагностики. Я тебя попрошу, вот эти самые вкусные подробности приберечь на твоё выступление 25 октября.

Повторюсь, конференция международная, потому что у нас достаточно много продаж онлайн-пакетов. То есть люди покупают со всего мира — с Беларуси, Казахстана, России, Молдовы, даже Америки.

И очень приятно, что мы не будем привязываться к какой-то одной географической территории.

Павел, непосредственно на основном потоке, как мы его называем — поток "Для владельцев и руководителей", расскажет нам про диагностику и о том, как анализировать свою компанию, анализировать возможности выхода из ловушки основателя.

Может быть предпоследний вопрос сегодня. Есть какие-то понятные различия в разных странах? Как себя люди ведут на диагностиках? Потому что у меня чуть скромнее опыт. Я проводил диагностику в 4 странах — в Украине, России, Молдавии и Казахстане. Я чувствовал эти вот отличия, как люди себя ведут на диагностиках. Ты работал в 15 странах".

Павел: "Даже в тех странах, о которых ты упомянул (Украина, Россия, Молдова, Казахстан), диагностика отличается. Добавим к ним Беларусь и Литву. Уровень открытости разный. Если в некоторых странах у вас проблема с открытостью… пора закругляться. Например: Израиль, Мексика, в какой-то степени Турция. Из тех стран, в которых я работал, Индия может быть тоже. Их достаточно большое количество с точки зрения регенерации.

Смысл диагностики — не вычленить все самые главные проблемы. Пока вы не выговоритесь, вы не сможете определить, что из этого чушь, что не чушь. Эти страны более открытые. Мне не приходилось тратить много времени на то, чтобы размораживать публику и обсуждать.

Если мы говорим про многие страны бывшего СССР, уровень закрытости повышен. Большой разрыв между топами и командой. Здесь любят рассуждать на тему страха, который генетически заложен у всех бывших постсоветских, потому что раньше за несогласие расстреливали условно говоря. Поэтому здесь остаётся достаточно хороший позитивный стиль управленца. Всё равно приходится такие вещи отрабатывать, открывать.

С точки зрения позитивности, с точки зрения пессимизма. Если мы говорим про Мексику, то много оптимизма я делю на два. Если беру США — один к одному примерно. Если Беларусь, то умножаю на 1,5. Почти каждый мексиканец придёт ко мне после сессии пообниматься, будет говорить, как вообще здорово, будет приглашать меня к себе выпить чего-то и т.д. Американцы достаточно сухо скажут своё резюме, но там +- уровень обмена… в Таиланде у меня был самый классный опыт. Когда проводилась диагностика, 20 управленцев, 3 самых больших топа постарались поставить стол за их спинами, такой театр".

Алексей: "Это запрещено правилами".

Павел: "Они поставили красивый полукруг, как мы рекомендуем. Все там сидели 3 красавца за спиной. И за всеми наблюдают. Я их там повыдвигал, но это вполне нормально у них, культурно. Эти вещи не всегда просто ломать, иногда не надо.

Ты знаешь, у нас там разные правила. Жёсткие, не жёсткие. Не надо перебарщивать с жёсткими правилами. Если культура чересчур открытая, тогда немножко нужно поднажать. Разница есть. Наверное, там вот этот уровень интровертности, экстравертности будут внедрять. Моё предположение, что если они чересчур экстравертны, то потом могут быть вопросы с внедрением, потому что они любят поговорить. А когда делать, чтобы было меньше этих вопросов. Конечно, среди самых топов есть разница. В Америке такого вот авторитарного меньше, но хватает. У нас этого несколько больше и, это является признаком силы. В какой-то степени тоже можно понять, это другая стадия развития бизнеса. Тут уже нужно учитывать, как мы работаем.

Очень важный элемент Адизеса, который мои коллеги и в том числе я, не раз на себе учился. У меня был один белорусский клиент, который хороший урок преподал. Я пытаюсь их поднять на эту планку, а он мне говорит: "А давай, Павел, вот сюда".

Я говорю: "Не, мы можем сюда".

А он: "А вот давай сюда".

Мы должны менять свою культуру, свою команду. Планку турника нужно поднимать.

Я пришёл к Адизесу именно на теме, что вы должны подстраивать программу и конкретную стадию, а не стремиться к лучшему. Нас немного заносит. Многие компании заносит по полной. Они пытаются самую продвинутую модель, которая сейчас существует, применить на управленческую команду, которая вообще не в той форме".

Алексей: "Спасибо, Павел.

Последний вопрос. Кому и почему есть смысл прийти и послушать твой доклад?"

Павел: "Хотел сказать, первым. Но, не обязательно. Людям, которые работают в компаниях, которым не всё равно, что их компания делает шаг вперёд. Чтобы вывести компанию вперёд, нужно вовлекать мозги, ресурсы других управленцев. Однозначно это будет полезно всем, кто хотя бы на 10% чувствует элементы ловушки основателя".

Алексей: "Это мы дали ответ на вопрос: кому. А теперь — почему?"

Павел: "Достаточно сжато можно получить информацию. Можно сжато сгенерировать какие-то идеи, каким образом вы будете свой бизнес куда-то выдвигать.

У меня был не такой большой бизнес. По белорусским меркам неплохой, но не большой. 90% программы Адизеса мы внедряли своими силами. Я прошёл обучение. Это не всегда ±, как мы говорим в последнее время. Есть вещи, которые вы можете сделать сами.

Адизес каждый год выдаёт премию года компании, более эффективно других внедряет методологию. Две компании за последние лет 20 — компании, которые никогда не были нашими клиентами".

Алексей: "Главные элементы методологии Адизеса можно внедрить самостоятельно. И мы заинтересованы в том, чтобы как можно больше людей этим пользовалось. То есть, я не хочу сказать, чтобы все внедряли самостоятельно, но чтобы как можно больше людей этим пользовалось, понимая, что мы находимся рядом. И если наша помощь нужна, то мы готовы прийти и помочь.

Спасибо огромное Павел. Мне очень понравилась сегодняшняя беседа. Наверное, она была чуть ли не самая откровенная из всех, что мы провели в рамках такой подготовки к конференции.

Я вынес для себя несколько мыслей.

Мысль №1: Павел будет говорить о том, как вовлекать персонал в работу бизнеса. В большей степени, чем это есть сейчас. Павел будет говорить о том, как не допустить или, если ты уже туда попал, выйти из ловушки из ловушки основателя. И Павел будет говорить о том, как, в том числе и на собственном примере, можно внедрять некоторые инструментарии Адизеса. Наверное, практически или совсем без работы консультантов.

Если, конечно, вы к этому готовы. Потому существует огромное количество оговорок. Самая главная из них — работать придётся много.

Спасибо огромное Павел, спасибо за интересную беседу. Встретимся 25 октября.

Я всем напомню, что 25 октября наша конференция по методологии Адизеса "Решили. Внедрили. Результат". Она будет проходить, как в онлайн-формате, так и в офлайн-формате. Те, кто смогут присутствовать лично, мы вас приглашаем. Потому что конференция — это всегда не только доклады. Это большая интересная тусовка неравнодушных людей, людей с похожими проблемами, людей, которые делятся и проблемами, и находками и так далее.

Если вы не сможете к нам доехать, всегда есть возможность поучаствовать в онлайне. Более того, онлайн-пакеты, в силу экономических законов, существенно доступнее. Регистрируйтесь и до встречи 25 октября".