Диана Врабие: сотрудников нужно развивать, но при этом учитывать стратегии, которые исходят от топ-менеджеров

11 сентября региональный директор Института Адизеса Алексей Капуста в прямом эфире поговорил с Дианой Врабие, директором по развитию Института Адизеса в Молдове, директором компании HR Simple Solutions SRL. Речь шла о том, как развивать компетенции менеджеров в компании.

Алексей: "Здравствуйте коллеги, сейчас мы начинаем наш обещанный прямой эфир с Дианой Врабие".

Диана: "Добрый день всем!"

Алексей: "Здравствуйте Диана. Я вас вижу, с чего можно сделать вывод, что, собственно, все остальные вас тоже видят. Наверное, начнём с того, с чего обычно начинаем, а именно- с представления. Расскажите, пожалуйста, ну очень коротко, два слова о себе, кто вы. И продолжим по теме того, ради чего мы сегодня здесь собрались".

Диана: "Меня зовут Диана Врабие. Я представляю Институт Адизеса в Молдавии. Я также являюсь консультантом в области управления персоналом".

Алексей: "Короткое представление. Я ожидал чуть-чуть больше- что вы расскажете про ваш профессиональный опыт, личную жизнь. Про личную жизнь, может быть, по желанию, но про профессиональный опыт всё-таки два слова скажите, пожалуйста. Потому что, я думаю, что далеко не все представляют себе, что в Молдавии есть Институт Адизеса".

Диана: "Да, на самом деле идея представления Института Адизес в Молдавии появилась около полтора лет тому назад, когда я впервые услышала про методологию в рамках стран СНГ. Об Адизесе я, конечно, услышала намного раньше, когда работала директором по персоналу. Я изучала его методику, подписалась на его блог. Но более близкого прикосновения к методологии у меня не было. И только тогда, когда я начала изучать методологию в качестве интегратора, я получила больше возможности пощупать методологию изнутри".

Алексей: "Отлично. Насколько я понимаю, у вас есть хороший опыт работы в области управления персоналом. Ещё немого об этом".

Диана: "Да, работаю в области управления персоналом с 2003 года, и где-то с 2007 у меня управленческий опыт в этой области. 7 лет работала в Москве, потом переехала в Молдавию. Проработав здесь, я поняла, что уровень HR (на ту пору, когда я вернулась) не слишком высокий. Поэтому я искала путь для реализации своего потенциала в этой области немного в другой нише. Таким образом, я стала фрилансером, консультантом и, в частности, представляю сейчас интересы Адизеса".

Алексей: "Отлично, тогда перейдём непосредственно к теме. Мы будем говорить сегодня про развитие потенциала менеджеров. Расскажите мне, пожалуйста, что это за проблема такая- развитие потенциала менеджеров? Зачем их развивать? Кто их развивает? Развивают ли вообще? Ну и самое главное, конечно, то, что интересует деловых людей- это вкладывание денег в развитие потенциала менеджеров. Каким образом эти деньги надо будет возвращать? Я знаю, что возникает много вопросов по этому поводу. Расскажите про саму проблематику. Кто и зачем этим занимается? Потом поговорим о том, какие инструменты Адизеса мы можем применить".

Диана: "Очень часто перед HR-ом ставят проблему развития персонала в целом и управленческого персонала в частности. Т.к. компании пытаются очень быстро масштабироваться. Естественно возникает некая нехватка персонала не только на рынках, но и внутри компании. Поэтому зачастую менеджерами назначают сотрудников без опыта управления.

Многие управленцы и владельцы бизнеса жалуются на то, что не с кем работать, что их команды не совсем развиты или, что существует нехватка именно топ-менеджеров для управления компанией. Перед HR-ами особенно стоит такая проблема, потому что сейчас очень много разных тренингов, цель которых- развитие персонала и управленческих навыков. Но они, к сожалению, нацелены на какие-то краткосрочные моменты- по большей части на развитие эффективности через административные бизнес-процессы, технологии усовершенствования. Но очень часто не только эти функции нужны для полноценного управления. Часто забывается о креативности в области интеграции с персоналом. Вот с этой точки зрения у HR-ов часто возникает дилемма, потому что помимо того, что эти тренинги зачастую очень длительны, они ещё и очень разбросаны. Поэтому, нужен инструментарий, который поможет сфокусировать программу обучения, чтобы она дала максимальный выхлоп для компании".

Алексей: "То есть, правильно я понимаю, что есть проблема- на рынке труда просто невозможно найти уже хорошо подготовленного управленца и его нужно развивать своими силами? Или вторая проблема, которую я услышал- это то, что есть какие-то новые компетенции, новые качества, которые необходимо развивать менеджерам по мере роста компании, по мере изменения компании. Ну и, собственно, это и есть тема развития персонала. И вы хотите сказать, что этим нужно заниматься системно. Правильно?"

Диана: "Да, совершенно верно. Более того, даже на уровне обычного продавца уже стоят немного другие задачи. Этот продавец уже не просто продаёт услуги или товар. Он становится неким менеджером своей функции. Зачастую агенты по продаже становятся некими партнёрами своего клиента, находя для них возможные решения проблем".

Алексей: "Кстати говоря, расскажу про свой опыт. Люди часто обращаются с вопросом: "Где взять руководителя отдела продаж?". И самый такой прямой, как мне кажется достаточно неправильный, спорный способ приобретения руководителя отдела продаж: ты берёшь лучшего продавца по результатам и говоришь "Ты будешь руководителем отдела продаж". В результате очень часто получается, что продавец теряется. Он перестаёт продавать. Руководитель отдела продаж с него получается "так себе" или вообще никакой. Потому, что он всё равно считает себя продавцом, всё равно считает конкурентами своих коллег, а не руководителем, не наставником своих коллег.

Но, на самом деле, я, конечно, взял немножко сейчас такой экстремальный способ. Потому что, это то, что "болит многим". И найти на свободном рынке профессионала в области управления не очень просто, да? Мы берём хорошего профессионала, повышаем его до уровня руководителя, и потом вдруг обнаруживаем: "а для руководителя то нужны совсем другие качества, другие компетенции". Прежде всего, всё то, что касается взаимности с людьми, да?

И вот здесь, наверное, то, о чём вы говорите- системное развитие управленческого потенциала наших людей, оно имеет большое значение. А кроме того ещё вопрос с чем я сталкиваюсь в общении с моими клиентами, потенциальными клиентами, особенно когда речь идёт про небольшие, средние компании… Они говорят: "Уходят от меня некий руководитель. К примеру, главный технолог или некий руководитель отдела. И это приводит к катастрофе, потому что, подготовленной замены нет. И человек хаотично, в спешке, в панике решает, как закрывать эту дырку. Как перебрасывать эти функции на других людей, а что брать на себя. И такая компания рискует очень долго не выйти из состояния "Go-Go", потому что она всё время крутится по определённому замкнутому кругу.

Вот, кстати говоря, про "Go-Go". Как вы считаете, тема- развитие управленческой компетенции- она вообще имеет какое-то отношение к жизненному циклу?"

Диана: "Абсолютно. Дело в том, что компании нужно учитывать направление, в котором она движется по жизненному циклу, и те необходимые стили, которые ей нужно развивать.

Т.е. сотрудников нужно развивать, но при этом учитывать стратегии, которые исходят от топ-менеджеров. Если компании хочется переходить на новый уровень, новый этап, она должна учитывать те стили, которые необходимы для следующего уровня. Очень часто компания ставит естественно акцент на P- на достижении результатов. Но для того, чтобы переходить, к примеру, на следующий уровень, важно систематизировать процессы, усовершенствовать и как-то "устаканить"эти процессы на уровне процедур. Чтобы все их понимали и все выполняли на том уровне "качества", который необходим для компании.

Без этого фундамента компания, к сожалению, не может переходить на другой уровень".

Алексей: "Т.е. вот эта мега карта компетенций, которые мы хотим развивать у наших менеджеров, она напрямую завязана на каком-то уровне жизненного цикла, на котором находится сама компания. Это- стратегические цели компании, правильно? Здесь, наверное, мы подходим к самому интересному вопросу. Инструментарий Адизеса, чем он здесь может быть полезен? Что это за инструмент и как его принимать?"

Диана: "Первоочерёдно, естественно, нужно понимать, на каком этапе ваша компания, чтобы определить те функции и те новые стили, которые вам необходимы для перехода на следующий уровень. Следующий этап- это естественно использование кодов P, A, E, I для того, чтобы определить потенциал стилей менеджера и знать, где они находятся сейчас, что им нужно развивать для дальнейшего шага, чтобы сделать вот этот скачок с одного уровня на другой. Это, в принципе, два базовых каких-то момента идеологии, которые можно использовать Hr для того, чтобы создавать вот эту стратегию по развитию своей топ-команды".

Алексей: "То есть мы говорим, что наш опорный инструмент- это тест. Ну и, собственно, пока я не задал вопрос, которых очень многих интересует, я хочу сделать небольшой анонс того, зачем мы здесь разговариваем на эту тему. Мы все знаем, что тест- штука компьютеризированная. На нашем сайте и на глобальном сайте Института Адизеса есть возможность пройти тест и узнать свой код. При этом многие, как я их называю, умные HR-ы, с которыми мне посчастливилось много общаться, они говорят что у нас немножко минималистический подход. Есть ли другой подход к выявлению вот этих вот черт PAEI или элементов PAEI в личности человека, кроме как просто пройти тест на сайте?

Ну а пока вы будете думать над ответом на этот вопрос, я хочу сказать, что с Дианой мы общаемся не просто так. Потому что этим общением мы заявляем её тему, её выступление на нашей международной глобальной конференции по методологии Адизеса, которая состоится 25 октября. Принимать участие в этой конференции может любой человек, независимо от того, где он живёт, работает или где будет находиться 25 октября. Потому что мы организовываем прямую трансляцию с возможностью смотреть все потоки и задавать вопросы на этой конференции. В частности, вот сейчас я говорю с Дианой, потому что она будет выступать на потоке для HR-ов.

Возвращаюсь к вопросу. Мы говорим о том, что базовый инструмент- это код.

Я сейчас не шучу, говоря о том, что у нас много HR-ов, которые рассказывают, что "У нас распоряжение сверху: всем пройти тест, сделать скриншоты, отправить руководителю. Как тоньше, как лучше, как глубже понять людей?"

Диана: "Как и любые инструменты, тест не идеален. Более того, есть ещё такой нюанс: человек отвечает на вопросы через свои собственные фильтры и виденье. Если у него развита Е функция, то, естественно, он будет слегка выдавать желаемое за реальность, поэтому его показатели будут немного искажены восприимчивостью этой реальности.

Своим HR-коллегам я рекомендую глубокое собеседование с сотрудником. Можете использовать и тест, но дополнительно".

Алексей: "Отлично. Но предположим, что мы продиагностировали человека со всех сторон: и с точки зрения углублённого интервью, и через тест на сайте. Мы понимаем его код, его сильные и слабые стороны с точки зрения кода. Естественно, вопрос: Что с этим делать дальше? Т.е. как развивать? Что развивать?"

Диана: "Возьмём к примеру супервайзера региона. Скажем, его назначили на эту должность из-за того, что у него были стандартные ситуации. Как в отделе продаж назначают лучшего продавца. Это не утрирование, а реальность рынка. У него, естественно, очень сильный P, потому что он всегда нацелен на результат. Но, в качестве руководителя, ему, конечно, не хватает как минимум двух ключевых кодов. Это А и I. Что нужно с этим делать?

Можно усовершенствовать А посредством каких-то краткосрочных тренингов: повышение эффективности, тайм-менеджмент, планирование. Он должен понять, что систематизация облегчит его работу. Потому что очень часто люди с высоким Р, к сожалению, не воспринимают процедуры, как основополагающие для повышения эффективности. Они очень часто отвергают техники усовершенствования и превращаются в Одиноких рейнджеров. У них много работы, но они не понимают, что им нужно работать над эффективностью, а не бегать за результатами. Естественно страдают отношения с людьми.

Развитие буквы в коде зависит от определённой стратегии. Есть буквы, которые ориентированы на краткосрочное развитие- Р (производство результатов) и А (администрирование). Их можно развить посредством определённых техник, тренингов, семенаров, ворк-шопов, личных заданий, практик. Подобно спортсмену, который ежедневно тренируется, вы достигаете определённого совершенства.

Но есть те буквы, которые невозможно тренировать с помощью обычных тренингов или семинаров. Это буквы, которые ориентируются на долгосрочную перспективу- Е (предпринимательство) и І (интеграция). Для них нужно создавать определённые условия в компании. Как раз в этом и заключается роль HRа- определить, в какую сторону нужно развивать, аккумулировать у себя вот эти буквы и составить план развития не только с точки зрения краткосрочной, но и долгосрочной перспективы".

Алексей: "Т.е. существуют некоторые черты, как например А, которые можно развивать с помощью тренинга, а есть те, которые нужно развивать как-то по-другому. По-другому- это как?"

Диана: "Один из наилучших методов сейчас очень популярен. О нём говорила наша коллега Интегратор Светлана Мойзрист. Это- синертим. Это как раз та модель, которая развивает не только отношения внутри команды, но и позволяет находить новые подходы к решению вопросов в команде. Т.е. развивается Е и I. Интеграционный момент и предпринимательский, креативный момент".

Алексей: "Отлично. Тогда последний вопрос, Диана. Вот ваш доклад по развитию компетенций менеджеров и менеджерской команды. Чем он будет интересен HRу? Почему вы считаете, что HR должен прийти 25 октября на эту конференцию и послушать ваш доклад? Что вы такого важного, системного расскажите, что HR сможет немедленно взять на вооружение?"

Диана: "Я бы поставила акцент как раз на практическую часть доклада, потому что я буду презентовать пилотный проект, который мы делаем с одним клиентом. Это о составлении вот этой компетенционной карты- карты компетенций для своих управленцев. Проект только в процессе, и я не смогу полностью представить все результаты. Но я расскажу некую логику проекта, концепт, который HR сможет сразу взять и применить у себя в компани".

Алексей: "Я, всё-таки уточню. Вы сказали про то, что вы представите определённый проект, что это будет практический опыт. Но я хочу для себя выяснить, понять для всех наших слушателей и зрителей тоже. А чем это полезно HR-у? Зачем это ему знать?"

Диана: "Это некий пилотный проект, который можно взять за основу для того, чтобы развивать свою компанию, строить систему обучения. Дело в том, что будет представлен инструментарий, некий системный подход для того, чтобы дальше развивать систему обучения топ-менеджеров. Это будет делаться через призму конкретного практического кейса, чтобы понять, что можно получить в итоге от этого проекта. С точки зрения долгосрочной перспективы: какие инструменты нужно применять, в чём их отличия, в зависимости от какой буквы в коде это стоит развивать. В этом состоит суть этого пилотного проекта, который мы будем представлять на конференции".

Алексей: "Отлично, спасибо вам огромное. Напомню всем, что конференция у нас будет 25 октября. И на этой неделе, и на прошлых мы разговаривали с теми людьми, которые выступают именно на потоке для HR-ов. И я надеюсь, что на этой неделе мы продолжим эти беседы с нашими докладчиками. Спасибо Диане.

Напомню также, что 25 октября на конференции одновременно будут идти 3 потока: для руководителей и владельцев, поток для HR-ов и для кадрового резерва (для всех наших с вами важных, потенциально важных сотрудников, которых мы тоже хотим развивать).

Эти три потока будут идти параллельно. Есть возможность смотреть все три потока либо по выбору, либо одновременно. Как вам удобно через интернет. Вот так же все люди, которые будут участвовать в этой конференции, получат записи всех потоков, в которых будут принимать участие. Соответственно, если какой-то из докладов, например, доклад Дианы, особо впечатлит, и будет желание вернуться к нему, переслушать, пересмотреть, взять где какие-то инструменты на карандаш, и потом внедрять их, то, конечно же, вы сможете это делать с помощью видеозаписей.

Выбираете то участие, которое вам наиболее удобно. Приходите к нам лично, либо, если вы далеко от нас находитесь, то участвуете онлайн. Будем вас очень рады видеть и, спасибо, до следующих встреч".

Диана: "До встречи на конференции".