Кризис разрушил Ваши планы, но не компанию, и теперь надо перестроить бизнес. Вы представляете, куда двигаться, но изменения идут вяло, либо не дают желаемых результатов. При этом Ваша команда умом понимает, что надо делать, но что-то им мешает воплотить замысел и получить отдачу. Хотите разобраться в этом? Читайте дальше.
Провести изменения, как Вы уже ощутили — одна из самых сложных управленческих задач. И чем крупнее компания, чем больше в ней сотрудников — тем сложнее. Проблема появилась давно, и поэтому учёные уже исследовали её и предложили проверенные решения.
В основе всех решений лежит понимание, что изменения зависят от личностей сотрудников. Важны их способность меняться, учиться, искать решения, действовать по-новому. Плохая новость в том, что люди меняются очень медленно. Лишь единицы способны изменить себя усилием воли. Хорошая новость в том, что сотрудников можно по-разному объединять в группы. Тогда эти группы приобретут новые коллективные способности. Фактически, задача руководителя — перегруппировать сотрудников для проведения изменений. Остаётся вопрос, как это сделать? Я расскажу о варианте, который применяю сам.
В основе моего метода лежат научные исследования успешных команд, которые уже 60 лет ведёт R.M.Belbin. Ещё в 1981 году он опубликовал результаты своих первых исследований, и теперь уточняет и корректирует технологию, помогает создавать успешные компании по всему миру. Belbin обнаружил, что помимо функционального деления по роду занятий в командах происходит естественное разделение участников по ролям:
- одни обожают придумывать абсолютно новые идеи, но не могут их воплощать;
- другие с места не двинутся, пока не получат прямую инструкцию, но могут усердно работать, когда знают, что делать;
- третьи могут тщательно выполнять работу, но при этом игнорируют сроки, зарываются в детали, постоянно и добровольно остаются работать сверхурочно…
Belbin выявил 9 таких командных ролей, разработал тест, чтобы определить склонности членов команды, а так же дал рекомендации, как объединить их в успешную команду. Самое интересное, что большинство членов команды по отдельности могут быть весьма средними специалистами, но при правильном объединении они творят чудеса в команде. Напротив, большие профессионалы часто не вписываются в команду, мешают её работе и приводят к провалу.
А теперь самое главное — как же сформировать успешную команду изменений?
Во-первых, нужны идеи. Их нужно иметь несколько, чтобы сравнить и выбрать самую лучшую в Вашей ситуации. Думаете, Вы знаете, что делать? Скорее всего, Ваша идея основана на прошлом опыте, а значит, может придти в голову и конкурентам. Самая лучшая идея — совершенно новая и неожиданная.
Для генерации идей часто используют мозговой штурм, но обычно удаётся лишь обобщить старый опыт и вовлечь команду. Здесь полезнее использовать члена команды, которого в компании обычно не любят — фантазёра, генератора идей, который никогда не славился их успешным воплощением. Учтите, он успешнее работает один — другие люди мешают ему думать и фантазировать. Если он хорошо разбирается в Вашем бизнесе, если он обладает высоким интеллектом — это тот, кто Вам нужен. Есть и другие типы сотрудников, которые полезны на данном этапе.
Во-вторых, из набора идей, которые принесли члены команды, надо выбрать наиболее подходящую в сложившейся ситуации. Вы думаете, что можете самостоятельно оценить все идеи? Или применяете голосование в команде? Тогда Вы ещё не оценили способности члена команды, способного играть роль аналитика-стратега.
Аналитик-стратег, как правило, такой же изгой в компании, как и фантазёр: умный, скучный, одиночка. Однако он способен провести анализ любой идеи, разложить её "по полочкам" и, невзирая на чины и звания сообщить, что "король голый", а вот эта странная идея имеет высокий потенциал. Только аналитик-стратег поможет сделать обоснованный выбор, а без него команда легко свалится в популизм. Кстати, аналитик, как и фантазёр, не склонен воплощать идеи в жизнь. Зато он с готовностью будет анализировать, в какой мере команда продвинулась вперёд.
Вот теперь, когда у Вас есть действительно перспективная идея, включайте в работу остальных членов команды. Их тоже надо правильно организовать, там тоже есть свои нюансы, но эта задача уже привычна для руководителя — тут нужны навыки проектного менеджмента. Правда в этот момент возникает вопрос, а Вы, как руководитель, какую командную роль играете? Не перехватываете ли Вы командные роли своих подчинённых, лишая их энергии? Не пускаете ли процесс на самотёк, допуская дезорганизацию? Все ли 9 ролей успешной команды приняли её участники?
Чтобы получить ответы на эти вопросы, понять, как сформировать Вашу личную команду изменений, обратитесь ко мне. Я внимательно выслушаю Вас, и сформулирую гипотезу, что мешает изменениям в компании. Если гипотеза покажется интересной, я проведу диагностику Вашей команды и предложу решение, которое можно будет быстро реализовать.
Сколько времени Вы уже потратили на размышления и попытки провести изменения? Как далеко Вы в итоге продвинулись? Выделите 1 час своего времени, чтобы узнать о создании команды изменений и восстановлении прежних позиций компании. В условиях самоизоляции можно пообщаться онлайн в Zoom. Последующую диагностику я так же проведу онлайн, чтобы сэкономить Ваше время и ресурсы. Фактически уже через неделю у Вас появится новый план действий, который ускорит изменения в компании, ускорит выход из кризиса.
У меня был случай, когда клиент меня выслушал, но готовности сразу что-то менять по технологии R.M.Belbin не проявил. Для прагматичного руководителя с богатым опытом было странно узнать, что какие-то командные роли так сильно могут повлиять на результат. И тогда я провёл в его компании деловую игру. Когда команда младших менеджеров обставила команду генерального директора, когда восстановление баланса ролей позволило выровнять результаты команд, он поверил, и в компании начались изменения.
