Как новое поколение сотрудников ставит под сомнение привычные способы управления и почему этот конфликт может стать импульсом к оздоровлению корпоративной культуры.
В последние годы руководители всё чаще жалуются на молодых сотрудников. Они не хотят работать так, как работали их родители, задают слишком много вопросов, требуют объяснять решения, болезненно воспринимают критику, не считают нормальным задерживаться после окончания рабочего дня и довольно легко расстаются с работодателем, если условия перестают их устраивать. В разговорах о поколении Z постепенно сложился образ человека, который хочет слишком многого, но не готов ради этого достаточно трудиться.
Возможно, в отдельных случаях подобные претензии вполне обоснованны. Среди молодых сотрудников, как и среди людей любого другого возраста, встречаются безответственность, завышенные ожидания, недостаточная профессиональная подготовка и нежелание принимать неизбежные ограничения. Однако меня в этой истории интересует несколько другой вопрос: почему появление нового поколения работников вызывает у некоторых организаций настолько сильное раздражение и действительно ли проблема заключается исключительно в самих молодых людях?
В книге "Идеология организации" я обращался к изменению отношений между человеком и организацией, к тому, что привычные основания трудовой дисциплины, лояльности и подчинения не могут оставаться неизменными, когда меняется сам человек, его представления о свободе, собственных правах и допустимых формах взаимодействия. Сегодня этот вопрос приобретает особую актуальность в связи с выходом на рынок труда поколения, которое принято называть зумерами.
Но я бы не спешил рассматривать происходящее исключительно как конфликт поколений. Возможно, мы наблюдаем нечто более существенное: столкновение двух представлений о том, каким образом вообще должны строиться отношения между человеком и организацией.
Когда подчинение перестаёт быть самоочевидным
Традиционная система управления во многом опиралась на достаточно устойчивую иерархию. Руководитель принимал решения, сотрудник исполнял, а сама должность предполагала определённый объём власти, который не требовал постоянного объяснения. Разумеется, это не означает, что все организации прошлого были авторитарными, а все сотрудники безоговорочно подчинялись начальству. Но в значительной части управленческих отношений существовало негласное соглашение: руководитель обладает правом требовать, а сотрудник должен приспосабливаться к установленному порядку.
Причём приспособление нередко распространялось далеко за пределы непосредственных профессиональных обязанностей. Человек должен был учитывать настроение начальника, понимать, когда лучше промолчать, не задавать лишних вопросов, терпеть не всегда обоснованные замечания и демонстрировать лояльность даже там, где она не имела прямого отношения к результатам работы.
Многие представители предыдущих поколений усваивали подобные правила достаточно рано. Не обязательно соглашаясь с ними внутренне, они постепенно учились существовать внутри этой системы, различать формальные требования и реальные ожидания, выбирать безопасные способы поведения и находить компромисс между собственными интересами и интересами организации.
Но что происходит, когда в такую систему приходит человек, который не считает подобные правила естественными?
Он спрашивает, почему должен выполнять требование, смысл которого ему непонятен. Почему уважение к руководителю предполагает невозможность возражать? Почему результат работы оценивается не только по качеству выполненной задачи, но и по готовности оставаться в офисе дольше остальных? Почему его личное время должно принадлежать организации только потому, что так было принято раньше?
Руководитель, привыкший к другой модели отношений, может воспринимать подобные вопросы как проявление неуважения, недостаточной дисциплины или нежелания работать.
Однако сами по себе эти вопросы ещё не свидетельствуют ни о профессиональной несостоятельности, ни об отсутствии трудовой мотивации. Иногда они лишь обнаруживают, что определённые требования никогда особенно не нуждались в рациональном обосновании, поскольку прежде их было достаточно просто предъявить.
И здесь возникает первая серьёзная трудность для традиционной управленческой культуры: то, что раньше обеспечивалось положением руководителя в иерархии, теперь всё чаще требует объяснения.
Свобода, которая не всегда сопровождается зрелостью
Было бы соблазнительно представить новое поколение более свободным, независимым и психологически здоровым, чем предыдущие. Но подобная идеализация мало чем отличалась бы от противоположного утверждения, будто все зумеры ленивы, инфантильны и не способны к серьёзной работе.
Свобода человека и его психологическая зрелость вообще не являются одним и тем же.
Можно обладать развитым чувством собственных границ, но при этом с трудом переносить критику. Можно не признавать авторитет исключительно на основании должности, но одновременно испытывать сложности с принятием ответственности за собственные решения. Можно стремиться к самостоятельности и при этом нуждаться в постоянном подтверждении собственной значимости.
Кроме того, значительная часть особенностей, которые сегодня приписывают зумерам, может быть связана не только с принадлежностью к определённому поколению, но и с возрастом, жизненным опытом, экономическими условиями, изменением рынка труда и среды, в которой происходило взросление.
Тем не менее мне кажется важным другое: даже если молодые люди действительно оказываются более чувствительными к психологическому давлению, менее терпимыми к неопределённости или более требовательными к качеству отношений, это ещё не означает, что организации следует стремиться вернуть их к прежним формам подчинения.
Ведь сама постановка вопроса заслуживает внимания. Почему эффективная работа должна обязательно предполагать способность человека переносить унижение, произвольные требования, хроническое напряжение или непредсказуемое поведение руководителя?
Разумеется, трудовая деятельность не может быть полностью освобождена от дискомфорта. Существуют производственная дисциплина, профессиональная ответственность, неприятные решения, ограничения, сроки и ситуации, когда интересы организации не совпадают с личными предпочтениями сотрудника. Зрелый человек должен уметь с этим обращаться.
Но существует принципиальная разница между необходимыми требованиями профессиональной деятельности и теми формами давления, которые организация сохраняет исключительно в силу привычки.
И, возможно, именно новое поколение заставляет руководителей чаще проводить эту границу.
Что именно разрушают зумеры?
Когда говорят, что молодые сотрудники разрушают корпоративную культуру, мне хочется уточнить: какую именно?
Если речь идёт о профессионализме, ответственности, соблюдении обязательств, уважении к коллегам и ориентации на результат, то разрушение подобных оснований едва ли можно считать положительным явлением. Ни одна организация не сможет эффективно существовать, если каждый сотрудник будет признавать только собственные желания и отказываться от любых ограничений.
Но корпоративная культура состоит не только из необходимых правил. В ней всегда присутствует определённое количество исторически сложившихся привычек, негласных договорённостей, способов поддержания власти и отношений, которые когда-то могли быть полезными, но со временем утратили своё первоначальное значение.
Например, руководитель может считать нормальным разговаривать с подчинёнными в резком тоне, поскольку сам много лет работал в подобной атмосфере и воспринимает её как естественную часть управленческих отношений. В другой организации принято задерживаться после окончания рабочего дня независимо от реальной необходимости, потому что уход вовремя считается недостаточной вовлечённостью. В третьей сотрудники избегают сообщать о проблемах, поскольку знают, что неприятная информация почти неизбежно вызывает раздражение начальства.
Все эти особенности могут существовать десятилетиями, воспроизводиться разными руководителями и постепенно восприниматься как неотъемлемая часть корпоративной культуры.
Но если молодые сотрудники перестают соглашаться с подобными правилами, возникает конфликт, который организация может истолковать двумя способами.
Первый заключается в том, чтобы объявить новое поколение проблемным и попытаться восстановить привычный порядок. Второй предполагает более сложный вопрос: какие из существующих требований действительно необходимы для достижения результата, а какие поддерживают отношения, которые давно нуждаются в пересмотре?
Именно второй путь создаёт возможность развития.
Зумеры не обязательно разрушают корпоративную культуру как таковую. В некоторых случаях они делают значительно труднее сохранение тех её элементов, которые прежде существовали благодаря готовности сотрудников приспосабливаться.
Почему руководителю бывает так трудно принять новые правила
Здесь мы подходим к психологической стороне проблемы, которая, на мой взгляд, нередко остаётся за пределами обычных разговоров о поколениях.
Для руководителя сложившаяся система управления является не только набором профессиональных инструментов. Она может быть частью его собственной идентичности, представлений об авторитете, справедливости, ответственности и заслуженном положении в организации.
Человек много лет строил карьеру, подчинялся старшим, принимал существующие правила, выдерживал давление, постепенно получал право самостоятельно принимать решения. И вот теперь он оказывается в ситуации, когда молодой сотрудник, ещё не обладающий сопоставимым опытом, начинает ставить под сомнение привычные способы взаимодействия.
Раздражение здесь может возникать не только из-за конкретного поведения подчинённого. Иногда за ним стоит переживание несправедливости: почему я должен был всё это терпеть, а он считает возможным отказаться?
Подобная реакция вполне понятна с человеческой точки зрения. Но она создаёт серьёзную управленческую ловушку.
Вместо того чтобы оценивать эффективность существующих правил, руководитель начинает защищать их как часть собственного жизненного опыта. Отказ молодого сотрудника приспосабливаться воспринимается уже не как повод пересмотреть определённую практику, а как обесценивание того пути, который когда-то прошёл сам руководитель.
Так корпоративная культура может превращаться в механизм воспроизводства не только успешных управленческих решений, но и пережитых предыдущими поколениями ограничений.
И здесь возникает довольно неприятный вопрос: если определённые формы давления когда-то помогли человеку построить карьеру, означает ли это, что они действительно необходимы для профессионального развития следующих поколений?
Или мы просто продолжаем передавать дальше способы обращения с людьми, к которым сами когда-то были вынуждены приспособиться?
Новое поколение как проверка корпоративных ценностей
Почти любая современная организация декларирует уважение к человеку, развитие сотрудников, инициативность, ответственность и командную работу. Однако реальная корпоративная культура определяется не столько наличием этих слов, сколько тем, каким образом они проявляются в повседневных отношениях.
И здесь молодые сотрудники иногда становятся своеобразной проверкой на соответствие заявленных ценностей реальному устройству организации.
Если компания говорит об уважении, но считает допустимым унизительный стиль общения руководителей, возникает противоречие. Если провозглашает самостоятельность, но требует согласования каждого незначительного решения, возникает противоречие. Если обещает профессиональное развитие, но фактически оценивает сотрудников преимущественно по степени их удобства для начальства, возникает ещё одно противоречие.
Предыдущие поколения могли научиться существовать внутри подобных несоответствий, воспринимая их как обычную особенность трудовой жизни. Молодой сотрудник может просто отказаться считать их нормальными.
Разумеется, далеко не каждое его требование будет разумным. Организация не обязана немедленно менять правила всякий раз, когда кто-то выражает недовольство. Но она получает возможность увидеть то, что раньше оставалось незаметным благодаря привычке сотрудников приспосабливаться.
И в этом смысле конфликт поколений может выполнять важную диагностическую функцию.
Он показывает не только различия между людьми, но и противоречия внутри самой организационной системы.
От управления послушанием к управлению ответственностью
Наиболее существенные изменения, на мой взгляд, связаны с тем, что традиционная модель управления постепенно сталкивается с необходимостью иначе понимать дисциплину и ответственность.
Послушный сотрудник и ответственный сотрудник не обязательно одно и то же.
Человек может безукоризненно выполнять распоряжения, никогда не спорить с руководителем и при этом совершенно не интересоваться конечным результатом своей работы. Его ответственность ограничивается точным исполнением полученной инструкции.
Другой сотрудник может задавать неудобные вопросы, предлагать изменить процедуру, спорить о способах решения задачи и одновременно гораздо глубже понимать, ради чего эта задача вообще выполняется.
Разумеется, это не означает, что всякое несогласие свидетельствует о самостоятельности мышления. Иногда за ним действительно скрываются нежелание работать, недостаток компетентности или неспособность принимать ограничения. Но и безоговорочное подчинение само по себе ещё не является признаком профессиональной зрелости.
Поэтому поиск подхода к молодому поколению не должен сводиться к созданию максимально комфортных условий, постоянному одобрению и отказу от требований.
Скорее речь идёт о переходе к более содержательной системе управления, в которой руководитель способен объяснить смысл задачи, определить границы самостоятельности, сформулировать критерии результата, предоставить обратную связь и потребовать исполнения принятых обязательств.
Такая система может быть достаточно строгой. Но её строгость основана на профессиональной необходимости, а не на демонстрации власти.
И здесь возникает интересный эффект: управленческие изменения, которые первоначально кажутся уступкой молодым сотрудникам, могут повысить качество работы всей организации.
Потому что понятные критерии ответственности, уважительное взаимодействие, осмысленные требования и предсказуемая обратная связь нужны не только зумерам. Они полезны людям любого возраста, даже если предыдущие поколения не всегда считали возможным их требовать.
Корпоративная культура и идеология организации
Но за изменением отдельных управленческих практик скрывается более глубокий вопрос.
На каком основании современный человек вообще должен связывать себя с организацией?
Традиционные ответы постепенно теряют прежнюю убедительность. Сама по себе должность руководителя уже не всегда обеспечивает авторитет. Продолжительный стаж не гарантирует безусловного признания. Требование корпоративной лояльности нуждается в объяснении, если человек не понимает, что именно связывает его личные интересы с интересами компании.
И здесь мы выходим к тому, что я рассматриваю как идеологию организации.
Речь не о наборе лозунгов, размещённых на корпоративном портале, и не о попытке убедить сотрудников, что работа должна заменить им личную жизнь. Идеология организации в данном контексте связана с более фундаментальными вопросами: ради чего люди объединяются для совместной деятельности, какие принципы определяют их отношения, что организация вправе требовать от человека и какие обязательства принимает перед ним.
Если компания ожидает ответственности, она должна создавать условия, в которых ответственность действительно возможна. Если требует инициативности, ей необходимо пересмотреть отношение к самостоятельным решениям и ошибкам. Если говорит о ценности человека, это должно проявляться не только в корпоративных мероприятиях, но и в реальных управленческих отношениях.
Иными словами, организация постепенно оказывается перед необходимостью объяснять и подтверждать собственные принципы не декларациями, а устройством повседневной работы.
Именно поэтому я рассматриваю столкновение с новым поколением не только как кадровую проблему, но и как потенциальный импульс к развитию корпоративной культуры и пересмотру идеологии организации.
Оздоровление не происходит автоматически
При всём этом было бы ошибкой считать, что появление более требовательного поколения неизбежно приведёт к улучшению корпоративной культуры.
Организация может ответить на новые ожидания усилением контроля, жёстким отбором сотрудников, отказом от найма молодых специалистов или созданием внешне привлекательной среды, за которой сохранятся прежние отношения власти.
Возможен и другой перекос, когда руководство, опасаясь потерять сотрудников, начинает избегать любых требований и конфликтов, постепенно подменяя профессиональную ответственность стремлением никого не расстроить.
Ни один из этих вариантов сам по себе не означает развития.
Оздоровление корпоративной культуры начинается там, где организация способна использовать возникшее противоречие для пересмотра собственных способов работы, сохраняя при этом необходимые требования к результату, ответственности и профессиональному поведению.
И здесь важна не столько принадлежность сотрудника к определённому поколению, сколько готовность руководителей отличать реальные организационные проблемы от собственных привычек, раздражения и представлений о том, каким должен быть "хороший работник".
Не зумеры должны спасти организацию
Мне кажется, в этой истории есть ещё одна несправедливость, которую важно заметить.
Мы нередко обсуждаем молодое поколение так, словно именно оно обязано доказать свою пригодность к существующим организациям. Но сами организации при этом почему-то освобождаются от необходимости доказывать разумность собственных правил.
Между тем корпоративная культура не является природным явлением, с которым человеку остаётся только смириться. Она создаётся и воспроизводится людьми, управленческими решениями, системой поощрений, негласными договорённостями и привычными способами взаимодействия.
А значит, она может изменяться.
И если появление сотрудников, которые меньше готовы терпеть необоснованное давление, заставляет компанию пересмотреть собственные управленческие практики, то результатом такого пересмотра может стать не ослабление организации, а её укрепление.
Не потому, что молодое поколение обладает какой-то особой мудростью или психологической зрелостью. А потому, что его требования иногда обнаруживают проблемы, которые существовали задолго до его появления.
Возможно, именно в этом заключается наиболее интересная роль зумеров в развитии современной корпоративной культуры.
Они не принесли в организации все те противоречия, которые сегодня вызывают столько споров. Многие из них существовали десятилетиями, просто предыдущие поколения научились с ними жить.
Теперь же организациям приходится отвечать на вопросы, которые раньше можно было не обсуждать.
Почему мы управляем людьми именно так? Какие требования действительно необходимы для работы? Что мы называем дисциплиной, а что является лишь привычным подчинением? На чём основан авторитет руководителя? Что связывает человека с организацией помимо трудового договора и заработной платы?
И если компания найдёт в себе достаточно зрелости, чтобы не только требовать изменений от молодых сотрудников, но и пересмотреть собственные основания, конфликт поколений может стать одним из важных импульсов к оздоровлению её корпоративной культуры.
Потому что в конечном счёте вопрос заключается не в том, как заставить зумеров работать по старым правилам, а в том, какие правила действительно необходимы организации, если она хочет оставаться эффективной в мире, где люди уже не готовы относиться к себе так, как от них ожидали прежде.
Александр Андрианов
Психолог, бизнес-психолог, эксперт по корпоративной культуре и организационным изменениям. Автор книги "Идеология организации".
