От "Надёжного Тыла" к "Гибкому Авангарду": каким может быть следующий этап организационных изменений
В работе с корпоративной культурой существует довольно интересный парадокс: организация может потратить годы на создание эффективной системы управления, добиться дисциплины, наладить взаимодействие между подразделениями, сделать понятными правила и ответственность, а затем обнаружить, что именно эта система постепенно начинает ограничивать её дальнейшее развитие. Причём происходит это не обязательно потому, что компания допустила какие-то серьёзные ошибки. Иногда всё складывается как раз наоборот: организация настолько хорошо научилась работать определённым образом, что перестала замечать, насколько сильно изменился мир вокруг неё.
В предыдущем материале я рассказывал о работе с корпоративной культурой и концепции "Надёжного Тыла", в основе которой лежала достаточно простая идея: прежде чем требовать от организации новых достижений, необходимо разобраться, сколько энергии она расходует на преодоление собственных внутренних противоречий. Конфликты между подразделениями, неясная ответственность, противоречивые управленческие требования, избыточные согласования, привычка искать виноватых вместо причин происходящего могут поглощать огромное количество времени и сил, которые могли бы быть направлены на клиентов, производство, развитие продуктов и решение внешних задач.
Но представим, что компания в значительной степени справилась с этими проблемами. Взаимодействие стало более предсказуемым, руководители договорились о правилах, сотрудники понимают свои задачи, часть хронических организационных конфликтов удалось разрешить. Конечно, в реальной жизни подобные изменения редко бывают окончательными, старые привычки могут возвращаться, а новые договорённости требуют постоянного поддержания, но в целом организация стала устойчивее.
Что делать дальше?
На первый взгляд кажется, что достигнутый порядок нужно просто закреплять. Однако именно здесь работа с корпоративной культурой может перейти на следующий уровень, потому что бизнес существует не ради внутренней гармонии, какой бы привлекательной она ни была. Он существует во внешней среде, а эта среда меняется независимо от того, насколько хорошо компания наконец научилась работать внутри себя.
Когда успешный опыт превращается в ограничение
У любой устойчивой корпоративной культуры есть свойство сохранять накопленный опыт организации. Когда определённый способ действия неоднократно приносит результат, он постепенно превращается в правило, затем становится привычной нормой, а со временем уже воспринимается как естественный и единственно правильный порядок вещей.
Сначала компания находит удачное решение конкретной проблемы, затем начинает его воспроизводить, закрепляет в процедурах, распределяет ответственность, обучает новых сотрудников. Через несколько лет люди могут уже не помнить, для чего первоначально возникло то или иное правило, но продолжают его соблюдать, поскольку именно так здесь принято работать.
И в этом заключается одновременно сила и слабость корпоративной культуры. Она позволяет организации не изобретать заново способы взаимодействия при каждом новом обстоятельстве, но может сохранять решения значительно дольше, чем сохраняется их первоначальная полезность.
Особенно заметным этот механизм становится в успешных организациях. Неудача обычно заставляет пересматривать привычные действия, тогда как успех, наоборот, подтверждает их правильность. Чем дольше существующая бизнес-модель, технология или система управления обеспечивают результат, тем труднее возникает вопрос о необходимости изменений.
Однако конкурентная среда, технологии, потребности клиентов и сами способы создания ценности могут меняться быстрее, чем организация успевает пересмотреть свои представления о правильной работе.
В результате компания может продолжать очень хорошо делать то, что постепенно перестаёт быть востребованным.
Поэтому зрелость корпоративной культуры определяется не только способностью поддерживать эффективный порядок, но и готовностью вовремя замечать, когда этот порядок начинает ограничивать дальнейшее развитие.
От "Надёжного Тыла" к "Гибкому Авангарду"
Следующий этап развития корпоративной культуры в продолжение прежней метафоры можно условно назвать "Гибким Авангардом".
Если задача "Надёжного Тыла" заключалась прежде всего в уменьшении внутренних противоречий и создании устойчивой системы взаимодействия, то "Гибкий Авангард" ориентирован на способность организации замечать изменения внешней среды, выявлять новые возможности и угрозы, проверять гипотезы и своевременно пересматривать собственные практики.
Причём речь не идёт о создании отдельного подразделения инноваций, которое должно придумывать будущее для всей компании. В крупных организациях необходимая для изменений информация нередко уже существует, но оказывается распределённой между сотрудниками, подразделениями и управленческими уровнями.
Специалист, ежедневно взаимодействующий с клиентами, может раньше руководства заметить изменение их потребностей. Сотрудник производства способен обнаружить технологическую проблему задолго до того, как она отразится в отчётности. Руководитель среднего звена иногда прекрасно понимает, что определённая процедура утратила смысл, но продолжает требовать её выполнения, поскольку именно за соблюдение этой процедуры отвечает.
Возникает парадоксальная ситуация: организация может обладать значительной частью необходимой информации и при этом не знать того, что она уже знает.
Информация не поднимается на уровень принятия решений, остаётся внутри отдельных подразделений, не соединяется с другими наблюдениями или просто не воспринимается как достаточно важная до тех пор, пока не превращается в очевидную проблему.
Поэтому одним из условий организационной гибкости становится способность компании не только собирать информацию, но и создавать такие управленческие отношения, при которых сотрудники могут сообщать о проблемах, предлагать изменения и ставить под сомнение существующие способы работы.
Устремлённость в будущее как характеристика корпоративной культуры
Устремлённость в будущее я рассматриваю как один из существенных параметров корпоративной культуры. Причём речь не столько о наличии долгосрочной стратегии, сколько о том, какое место будущее занимает в повседневном мышлении организации.
Компания может обладать подробной стратегией на пять лет и одновременно оставаться практически полностью сосредоточенной на выполнении текущих планов. Руководители могут регулярно обсуждать развитие, но при этом любые предложения, затрагивающие существующую систему работы, будут восприниматься как нежелательные отклонения.
Настоящая устремлённость в будущее проявляется в способности замечать изменения ещё до того, как они становятся непосредственной угрозой, обсуждать события, последствия которых пока не очевидны, и пересматривать даже те практики, которые продолжают приносить результат.
Это особенно непросто психологически, поскольку успешный опыт создаёт у руководителей вполне обоснованное доверие к собственным решениям. Организация уже доказала, что умеет работать определённым образом, и потому предложение изменить этот способ может восприниматься не как возможность развития, а как сомнение в профессионализме людей, которые его создавали.
Однако готовность к будущему не требует отрицания прошлого. Скорее она предполагает понимание, что решение, оказавшееся правильным в определённых условиях, не обязательно останется таким при изменении самих условий.
Компания, устремлённая в будущее, отличается не способностью безошибочно предсказывать происходящее. Будущее вообще плохо подчиняется корпоративным прогнозам, какими бы убедительными ни выглядели презентации стратегических сессий. Разница заключается в способности организации допускать, что сегодняшний способ работы не является окончательным.
От прогноза к эксперименту
Но одного умения замечать изменения недостаточно. Компания может прекрасно понимать, что внешняя среда становится другой, обсуждать новые тенденции, строить прогнозы и одновременно продолжать работать по прежним правилам.
Поэтому следующим условием организационной гибкости становится способность переходить от наблюдения к действию.
Большинство компаний в той или иной форме декларируют инициативность сотрудников и готовность к изменениям. Однако настоящая проверка этих ценностей начинается тогда, когда человек предлагает решение, которое нарушает привычный порядок, требует дополнительных ресурсов, затрагивает интересы другого подразделения и не гарантирует положительного результата.
Чем крупнее организация, тем естественнее её стремление ограничивать подобные риски с помощью процедур согласования, экспертиз и распределения ответственности. Эти механизмы необходимы, но в определённый момент могут сделать путь от идеи до действия настолько сложным, что сотрудники постепенно перестают предлагать что-либо новое.
Поэтому вопрос заключается не в том, чтобы предоставить всем неограниченную свободу, а в способности различать решения, требующие серьёзного контроля, и гипотезы, которые можно проверить быстро, локально и с ограниченными последствиями.
Вместо требования заранее доказать, что новое предложение обязательно сработает, появляется другой принцип:
Если мы не знаем, сработает ли идея, каким образом можно проверить её с минимальным риском?
Здесь меняется и отношение к ошибке. Нарушение обязательных требований, небрежность или безответственность остаются проблемами, требующими управленческой реакции. Но отрицательный результат разумно организованного эксперимента может рассматриваться как полученная информация, позволяющая организации точнее понимать действительность.
Таким образом постепенно формируется культура, в которой будущее не только обсуждают, но и проверяют небольшими практическими действиями.
Почему изменение культуры начинается с руководителя
Однако подобная система не может возникнуть исключительно благодаря новым регламентам или призывам к инициативности. Если управленческое поведение остаётся прежним, сотрудники довольно быстро обнаруживают противоречие между декларируемыми ценностями и реальными правилами организации.
Руководитель может искренне призывать сотрудников к самостоятельности, но одновременно требовать согласования каждого значимого решения. Он может говорить о необходимости экспериментов, но при первой неудаче подробно разбирать, почему сотрудник вообще позволил себе действовать без дополнительных указаний.
Через некоторое время организация получает вполне предсказуемый результат: сотрудники становятся осторожнее, стараются избегать ответственности, реже предлагают новые решения и предпочитают действовать строго в пределах полученных распоряжений.
А руководитель начинает недоумевать, почему в его подразделении отсутствует инициатива.
В подобных ситуациях пассивность сотрудников не всегда является следствием недостаточной мотивации или личностных особенностей. Иногда она представляет собой вполне рациональную адаптацию к существующей управленческой системе.
Поэтому развитие корпоративной культуры неизбежно затрагивает психологию самого руководителя.
Передача самостоятельности предполагает не только делегирование задач, но и готовность выдерживать чужие решения, в том числе отличающиеся от собственных представлений о правильном. Руководителю приходится определять границы допустимого риска, создавать понятные критерии ответственности и одновременно отказываться от привычки возвращать управление себе при первом затруднении.
Это не означает ослабления управленческой роли. Напротив, она становится сложнее: вместо постоянного контроля отдельных действий руководитель должен создавать условия, в которых сотрудники способны принимать качественные решения самостоятельно.
Именно здесь корпоративная культура начинает изменяться на уровне повседневного поведения, а не только официально провозглашённых ценностей.
Организация должна научиться действовать как единое целое
Ещё одна особенность следующего этапа развития связана с взаимодействием подразделений.
Любая достаточно крупная организация разделена на функции: производство, продажи, финансы, маркетинг, закупки, информационные технологии и другие направления. Такое разделение необходимо для эффективной работы, но со временем каждое подразделение формирует собственные интересы, критерии результата и представления о том, что является правильным решением.
При этом клиент взаимодействует с компанией как с единым целым, а изменения рынка редко укладываются в границы одной организационной функции.
На этапе создания "Надёжного Тыла" важной задачей становится уменьшение конфликтов между подразделениями и формирование понятных правил взаимодействия. На следующем этапе появляется возможность двигаться дальше: не просто согласовывать действия, а объединять компетенции разных подразделений вокруг новых задач.
Для проверки определённой гипотезы или решения комплексной проблемы может создаваться временная кросс-функциональная команда, в которой специалисты разных направлений объединяют свои знания и рассматривают ситуацию с позиции общего результата.
При этом постоянная организационная структура никуда не исчезает. Компания, в которой все постоянно участвуют во всём, довольно быстро рискует столкнуться с размыванием ответственности. Задача заключается в том, чтобы наряду с устойчивыми процессами существовала возможность гибко объединять необходимые компетенции там, где этого требует новая ситуация.
И здесь происходит ещё одно важное культурное изменение: сотрудник начинает видеть не только собственную функцию, но и её место в создании общего результата организации.
Устойчивость и гибкость не противоречат друг другу
Развитие "Гибкого Авангарда" вовсе не означает отказа от "Надёжного Тыла".
Наоборот, возможность экспериментировать и предоставлять сотрудникам самостоятельность во многом опирается на уже существующую устойчивость организации.
Трудно развивать инициативу там, где непонятно, кто за что отвечает. Трудно спокойно обсуждать результаты эксперимента, если любая ошибка приводит к поиску виноватого. Трудно создавать временные команды вокруг новых задач, если подразделения находятся в состоянии хронического конфликта.
Поэтому следующий этап развития корпоративной культуры не отменяет предыдущий, а надстраивается над ним.
Сначала организация уменьшает внутренние потери энергии и создаёт более предсказуемую систему взаимодействия, затем получает возможность направлять часть высвободившихся ресурсов на изучение внешней среды, проверку гипотез и освоение новых способов работы.
Постепенно меняется сам характер реакции компании на происходящее. Вместо ситуации, когда изменение внешней среды должно сначала превратиться в серьёзную проблему и только после этого вызвать управленческое решение, появляется возможность замечать ранние сигналы, формулировать предположения, проверять их в ограниченном масштабе и использовать полученный опыт.
Разумеется, подобная система не гарантирует, что организация будет всегда принимать правильные решения. Но она может позволить компании быстрее обнаруживать собственные ошибки и раньше пересматривать устаревающие практики.
Корпоративная культура меняется в повседневных решениях
В конечном счёте развитие корпоративной культуры проявляется не в утверждении новой концепции, проведении стратегической сессии или появлении очередного набора корпоративных ценностей.
Оно проявляется тогда, когда сотрудник, заметивший важную проблему, не промолчал; когда руководитель, который раньше забрал бы решение себе, оставил его команде; когда неудачный эксперимент стал основанием для анализа, а не поиска виноватого; когда два подразделения вместо привычного обмена претензиями смогли увидеть общую задачу; когда правило, утратившее смысл, перестали защищать исключительно потому, что "у нас всегда так было".
Именно в подобных изменениях поведения существует реальная корпоративная культура, поскольку она определяется не столько тем, что организация говорит о себе, сколько тем, как люди внутри неё принимают решения, взаимодействуют, относятся к ответственности, ошибкам и изменениям.
Поэтому, если первый этап работы с корпоративной культурой в значительной степени отвечает на вопрос "Что мешает нам эффективно работать вместе?", то следующий постепенно приводит к другому:
"Какой организацией нам необходимо стать, чтобы справляться с тем, чего мы пока ещё даже не знаем?"
И, возможно, именно здесь развитие корпоративной культуры перестаёт быть только способом устранения существующих организационных проблем и становится полноценной работой с будущим компании.
Александр Андрианов
Бизнес-психолог, эксперт по корпоративной культуре и организационным изменениям. Автор книги "Идеология организации".
