Если вы всё ещё не навели порядок

Стало интересно, какие книги в России пишут на тему управления бизнес-процессами.

Первая книга, которая попалась в руки, называется "Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум". Издана Михаилом Рыбаковым в 2016 году.

Мне часто везёт с книжками, но это — выдающийся случай. Настолько детального, доходчивого, заботливого и разностороннего описания практики совершенствования бизнес-процессов я пока не видел ни в одном западном источнике.

Особое внимание привлекла подробно описанная связь между развитием бизнеса и личностными ориентирами собственника. Удивительно было обнаружить в книге мысли, к которым я пришёл в результате работы с клиентами:

• успех трансформации бизнеса зависит от решимости собственника вкладывать усилия в изменения;
• решимость и способность собственника напрямую связаны с его личностным ростом и психологической стабильностью;
• а значит, надо позаботиться и об отладке бизнеса, и об индивидуальном коучинге и/или психотерапии для первых лиц;
• смысл оптимизации бизнеса — в возможности реализовывать действительно важные проекты в своей жизни, в т.ч. вне деловой сферы.

С чем я не согласен: на психологические изменения требуются долгие месяцы и годы. Судя по благодарностям в конце книги, автор отталкивается от представлений Гештальт-терапии, а в ней рекомендуется около 20 встреч с одним терапевтом, и не более 30 встреч для проработки комплекса невротических механизмов, которые отравляли жизнь клиенту. То есть даже Гештальт предлагает изменения за полгода. Но дело в том, что НЛП, BSFF и ПЭАТ позволяют осуществить их за один сеанс. Конечно, личностное развитие — это путь длиною в жизнь, но если говорить о сопровождаемом развитии, я считаю, что вмешательство психолога должно быть минимальным.

Огромный и очень подробный раздел посвящён работе с сопротивлением коллектива изменениям. Описан подход к вовлечению персонала, который позволяет плавно и с сохранением мотивации участников вести наладку бизнес-процессов. В конце книги расписаны программы стратегических сессий в рамках конкретных тематик. Сама идея описания возможных протестов и саботажа, а также методов преодоления этого сопротивления великолепна, благодарность и респект автору!

Чего мне не хватило, так это методических указаний относительно проведения обсуждений, такого как Круглая методика или ещё что-то применяемое командой Рыбакова. Понятно, что и Круглую методику без специалиста в домашних условиях толком использовать не получается, но объяснить методические основы и сам принцип эффективного командного обсуждения я считаю важным.

Намеренно малое внимание в книге уделено технологиям и нотациям. По мнению автора, с которым я полностью согласен, до большинства продвинутых технологий бизнесу следует дорасти. На первых этапах вполне достаточно флипчарта и фломастера, а главное, — вовлечённой команды. Более того, только пропустив через свои руки десятки процессов, команда будет хорошо чувствовать их, понимать, от чего зависит эффективность процесса. Уже обладая интуицией применительно к процессному подходу, команда сможет на следующих витках роста освоить технические средства с пользой для себя и ничего не испортить, ведясь на их шаблонные схемы.

Тем не менее, поскольку без цифровых технологий ни один бизнес не обходится, и часть процессов по природе своей электронные, я считаю всё же необходимым даже на базовом уровне говорить о работе с IT инфраструктурой. Как минимум, определить принципы выстраивания отношений с IT-подрядчиками и своими подразделениями, которые отвечают за автоматизацию. Потому что одно из призваний автоматических процессов — кратное увеличение частоты повторения процесса, а значит, и цена ошибки и выигрыш от отладки процессов тоже возрастают кратно по сравнению с офлайн процессами.

Огромную симпатию и уважение внушает замечание по поводу сокращения персонала. Один из факторов сопротивления изменениям — риск потерять работу в результате оптимизации процессов. Автор приводит целый список причин, по которым увольнять людей после оптимизации — грех. Действительно, как можно вот так бездарно избавиться от кадров, которые здорово выросли, поднаторели в понимании процессов и бизнеса, эмоционально привязались к вашему Делу, обслуживая его… Есть все причины найти таким кадрам применение на благо бизнесу, даже если на прежних должностях они больше не нужны. Либо они сами уйдут, потому что почувствуют в себе силы создать свой бизнес или направление в рамках чьего-то бизнеса. Михаил выдаёт довольно жёсткую фразу: "Как вы поступите с людьми? Что — правда сократите их? Если да, то лучше и не начинайте изменения. Закройте книжку и идите управлять обычными палочно-оральными методами. Процессный подход пока не для вас".

Но вы всё же не закрывайте, образовывайтесь и развивайте мышление, потому что дальше нас ждёт ещё много интересного .