Уже много спето на тему преимуществ и недостатков роста компании. Повторяться не буду, лишь выделю один акцент:
- В маленькой компании, несмотря на бардак и низкую вовлечённость сотрудников, управленческие решения, как правило, принимаются и имеют шанс быть выполненными.
- В большой компании темпы роста энтропии бардака превышают скорость мысли менеджмента и делают принятие и выполнение управленческих решений весьма дорогостоящей системой насилия.
То есть топы не могут принять взвешенные решения не потому что они дуралеи (у всех по MBA, а у некотрых EMBA!), а потому что циклически воспроизводимые расхождения между реальными рабочими показателями, их интерпретацией и реальными целями топов категорически противоречат какому-либо продуктивному дискурсу.
Я наблюдаю ситуации, в которых топы отчаянно делают всё, чтобы хаотизировать процесс принятия решений и ни в коем случае не допустить конкретного решения. Доходит до идиотизма. Ну всем уже всё понятно, уже видно, что ты просто не хочешь, чтобы твои с@аные KPI, придуманные пред-предыдущим исполнительным и не влияющие ни на что, оказались ниже, чем у этого придурка в очках (ну, то есть директора по продажам). И ты такой берёшь и выдаёшь в десятый раз: "Коллеги, мы не можем позволить себе сотрудничество с контрагентом, который не согласован головной компанией в Польше"… А всем известно, что проще уже учредить новую дочернюю компанию вместо этого контрагента, чем от головной компании в Польше дождаться согласования.
Ну прямо как Трамп со своим чрезвычайным положением…
Ходят по кругу и тянут время, только бы не отвечать за конкретные поступки.
Действительно, в маленькой компании проще принимать решения, чем в большой. Но не потому что в ней меньше бардака, а потому что жира меньше, не покапризничаешь. И потому что силы босса пока хватает, чтобы просто волевым решением закрыть споры и вести компанию так, как он считает нужным.
А на самом деле для порядка нет разницы: у тебя частная пекарня на углу города или транснациональный консорциум.
Поэтому заказчики, бывает, удивляются: как это, для меня нет разницы, вести тренинг для 10 сотрудников или для 2000. Безусловно, разница есть, но она сугубо организационная. Нужно продумать логистику, дать время на выступления, распечатать раздатки, проанализировать входные данные и обратную связь. С 2000 человек работы больше, чем с 10. Но не в плане возможности организации групповой динамики. Потому что и те, и другие будут общаться в маленьких группках по 5 — 8 человек и периодически пересаживаться.
Это и даёт мне возможность с одинаковым успехом вести тренинг в коридоре и на стадионе (имеется в виду Дворец Спорта Юбилейный в Питере).
Но и это ещё не всё!
Ведь вне тренинга групповая динамика не заканчивается. Как раз самое интересное происходит после тренинга, когда коллектив оказывается предоставлен сам себе. Тогда наступает час Х: сохранят сотрудники единство и продуктивное сотрудничество или вернутся в пучины хаоса. Научите их быть кругом, как на тренинге, и забудьте о подобных рисках.
Круг — это такая форма порядка, при которой не босс, скрепя сердце, принимает на себя ответственность за все ошибки и расставляет ягнят по станциям пред лицом надвигающегося Неизвестного, а все коллеги вместе, во взаимопонимании, складывают свои таланты и силы, порождают коллективную гениальность, и вместо Неизвестного с поднятой головой входят в Созидаемое. И неважно, сколько их.
Не нужно с тоской вспоминать, как вы сидели в жаркой комнатушке под скатом крыши и простой проектировщик тёрся спиной о кресло коммерческого директора. Не нужно жалеть о былых временах, когда можно было крикнуть через пять метров генеральному: "Паш, подожди, не подписывай!" — а теперь нужно пройти все круги ада, чтобы согласовать каждое да, а потом каждое нет.
Просто возьмите на вооружение круглую методику управления и будьте большой компанией, но оставайтесь маленькой.
