Уроки жизни
В разгар предыдущего кризиса, в начале 2009 года одна из крупнейших казанских компаний столкнулась с проблемой. После того, как власти официально подтвердили наступление кризиса, работа в компании была парализована на целый месяц — сотрудники постоянно обсуждали курс рубля и прочие печальные новости, атмосфера склонялась к депрессивной, настроя на работу не было совершенно. В этой ситуации руководство компании издало странный на первый взгляд приказ: сотрудникам компании запретили собираться больше трёх человек (исключение составляли планёрки и совещания), а кроме того под запрет попало слово "кризис". Его рекомендовали заменить словосочетанием "временный экономический спад" или не употреблять вовсе.
Сотрудники компании сначала сильно удивились подобному приказу и даже посчитали его абсурдным, однако по прошествии двух недель в компании начались изменения: вернулась продуктивная рабочая обстановка, улучшились отношения с клиентами, и главное, сделки снова стали заключаться, а планы продаж реализовываться.
В ситуации экономического спада основные вопросы, которые встают перед многими компаниями:
- Как сохранить клиентов (и где найти новых)?
- Как сохранить (и увеличить) объёмы продаж?
- Как поддержать в компании "боевой дух"?
Вариантов может быть множество, например, поднять средний чек на товар/услуги, но тогда есть риск ухода части клиентов из-за неплатёжеспособности. Другой вариант — увеличить количество сделок, предложить дополнительный услуги, а может…
И вот тут у руководителя открывается огромное поле для реализации тех идей, которые раньше не казались приоритетными, для пересмотра существующей системы мотивации сотрудников, для оптимизации системы управления отдела продаж, для разработки нового стратегического плана развития компании и прочее.
С чего имеет смысл начать?
Шаг первый. Превратить проблему в возможность:
Кризис — это всегда время перемен, и только вы решаете, как воспользоваться открывающимися перспективами: сесть в уголок и сокрушаться, прогнозируя наступление всевозможных бед или исследовать принципиально новые возможности.
Для этого необходимо провести исследование рынка и задать себе следующие вопросы:
- Каково положение дел у ваших ключевых клиентов?
- Готовы ли ваши потребители платить больше?
- Сколько просят конкуренты за аналогичный товар?
- Какими преимуществами обладает ваш товар/услуга/компания в условиях меняющегося рынка?
Всю собранную информацию важно систематизировать и проанализировать, а главное, увидеть возможности для расширения продуктового ассортимента и клиентской базы.
Результаты этапа: сбор и структурирование актуальной информации о положении дел на рынке, прогнозирование рисков и возможностей, составление плана по предотвращению первых и реализации вторых.
Шаг второй. Провести анализ существующей технологии продаж в компании:
Ситуация изменения на рынке всегда является проверкой эффективности работы отдела продаж. Становятся очевидными слабые стороны и недоработки в имеющейся технологии продаж, видны узкие места в работе отдельных менеджеров.
Действия, способные на ранних сроках предотвратить обострение скрытых противоречий:
- Инвентаризация имеющихся бизнес-процессов в отделе и описание (если раньше не было этого) ключевых бизнес-процессов, с поправкой на ситуацию на рынке;
- Пересмотр существующей системы мотивации сотрудников;
- Оценка персонала и по её итогам организация обучения, направленного на развитие навыков продаж у сотрудников в ситуации изменений;
- Разработка технологий направленных на продвижение нового продукта на рынке, работу с возражениями "дорого", "кризис", обоснование цены товара/услуги;
- Проведение антикризисных собраний с сотрудниками, для снятия тревожности и повышения мотивации сотрудников.
Результаты этапа: создание гибкой и эффективной технологии продаж, повышение у сотрудников лояльности к компании и уверенности в завтрашнем дне, и в итоге — усиление положения компании на рынке.
Шаг третий. Создать план:
Знаете ли вы, что (ссылка на Интернет-ресурсы):
- General Electric с 1981 года сбросила цену на промышленную продукцию до себестоимости, начав зарабатывать на сервисе. С тех пор GE показывает самый быстрый рост капитализации среди конкурентов.
- Pratt и Whitney стали отдавать свои дорогие авиадвигатели не просто дёшево, а бесплатно! А счета компаниям выставлялись по факту налёта часов в воздухе за каждый месяц или квартал.
- В 1998–1999 годах Coca-Cola выпустила линейку дешёвых напитков "ФрукТайм", а Pepsi-Cola — Fiesta. Причём, они поставили эти напитки в свои фирменные стойки и холодильники. Никакой отрицательной реакции потребителей ни во время кризиса, ни после не последовало.
- Nestle увеличила свою долю рынка в сентябре 1998 года за счёт резкого снижения стоимости сырья, упаковки, и, соответственно товара.
А теперь задумайтесь о следующем:
- Что вы не знаете о своей компании?
- Какие её ресурсы не используете?
- Какие новые/смежные направления деятельности вы можете развивать?
- Каким компаниям вы можете предложить партнёрские проекты, способствующие взаимовыгодному продвижению?
- За счёт чего (технологии/продукты) вы можете выйти на новые рынки?
- От каких инноваций и рацпредложений вы отказывались до сегодняшнего момента, потому что и так все было хорошо?
Результат этапа: разработка альтернативного плана развития компании, а может и нового бизнеса.
Кто и что вам в этом может помочь? Совершенно точно ваша целеустремлённость, интерес к исследованиям, готовность к изменениям и любые другие ресурсы, как внешние, так и внутренние, которые вы готовы использовать.
Главное — сделать первый шаг.
версия для печати
