Часто от менеджеров можно услышать, что к неудачным проектам приводит плохое планирование или неудачный план реализации проекта. Именно поэтому многие управленцы придерживаются позиции того, что планирование неизбежно приведёт к успешному завершению проекта. Но это не совсем так и не всегда приводит к ожидаемому результату.
В чём же дело? Действительно, наличие плана имеет важное, если не решающее значение для успешной реализации проекта. Однако иногда такой подход к управлению не срабатывает и мы попадаем в один из углов треугольника проектного менеджмента. Результат не достигнут по одному или сразу нескольких параметров: по времени (нарушены сроки), по содержанию (нарушено качество), по стоимости (удорожание). Таким образом, ни руководитель проекта, ни заказчик, ни какая-либо иная заинтересованная сторона не получает удовлетворительного результата. Ожидания не оправдались. Планирование это слагаемое успеха, но ещё не сам успех. Сосредоточившись исключительно на планировании, мы часто не смотрим на остальную часть уравнения успеха и можем упустить что-то важное, выходящее за контекст разработанного плана.
Практика управления проектами помогает определить, что же отличает лучших исполнителей проектов, получивших ожидаемый результат, от всех остальных.
Устойчивость плана
Устойчивый план — это только первый шаг к успешной реализации проекта. Ещё раз отметим, что никакое расписание не является совершенным. Неопределённость в проекте — это то, что делает проект проектом, а не конвейерной линией. Эта неопределённость вызывает изменения. Однако это не означает, что наш план должен меняться каждый раз, когда изменились условия и тем более каждый день или неделю. Хорошо написанный устойчивый план уже учитывает неопределённость среды на уровне контура управления менеджера проекта.
Если же план подвержен постоянным корректировкам и часто меняется, — нужно обратить внимание методологию планирования. Управление неопределённостью не означает более детальное планирование. Это означает предоставление возможности сделать такой план, который был бы удобным и отвечал требованиям проекта и запросам заинтересованных сторон.
Попробуйте вместо того, чтобы менять планы, изменить поведение. Не отвечайте изменением плана первым же изменениям условий. Пусть команда следует разработанному графику, а не график перестраивается под команду. Ключ к устойчивому плану — это интеллектуальное исполнение, создание и поддержание культуры, в которой продвижение к цели важнее, чем детали плана, который был разработан несколько месяцев назад.
Культура завершения
Очень много сил уходит на достижения результата. Однако пока ведётся работа и высока погружённость каждого члена команды в процесс, — последний этап кажется недосягаемым. Команда может испытывать чувство, будто идёт движение по дороге, крутятся все "шестерёнки", но приехать к финишу никак не получается.
Чтобы создать культуру завершения, необходимо разработать процессы успешного выполнения, создать соответствующую систему управления для мотивации и контроля, которая способствовала бы достижению требуемого результата.
Что же нужно для успешного завершения проекта?
Сотрудничество при решении проблем
Немногие руководители проектов имеют структурированную систему управления. Всем известно, что реализация плана требует ряд собраний и совещаний участников. А это затраты времени и сил. Но не все отдают себе отчёт, что происходящее в рамках совещаний, редко когда структурируется и подвергается анализу. Поэтому совещания часто превращаются в формальные отчёты или оправдания. Сотрудничество предполагает выработку общего видения направления реализации проекта и чёткого понимания возможных препятствий, стоящих на пути. Только тогда команда может активно взаимодействовать с критическими элементами и ресурсами для их устранения. Визуализация проекта является одним из самых простых, но при этом действенных способов показать команде: где она находятся, куда нужно идти, и какие препятствия ждут на пути. Это позволяет двигаться вперёд, вместо того, чтобы "жить прошлым".
Управление рисками
Знаете ли вы критически важные KPI? Когда один участник выигрывает, выигрывает ли весь проект? Ответ на эти вопросы подталкивает к идее о том, что наличие правильных измерений означает, что вы знаете свои критические процессы и выровняли индивидуальную производительность каждого члена команды в соответствии с целями проекта.
Члены команды тратят много времени на "тушение пожаров" и решение проблем? Работает принцип "реагировать, а не смотреть вперёд"? У вас есть формальный процесс исполнительного руководства, который даёт чёткое представление о проекте? Панель мониторинга самых важных рисков и действий (реакций)? Без системы управления рисками не может быть эффективной реализации проекта. Это классические признаки нарушения процесса управления рисками. Команда должна систематически определять и разрешать риски. Управление рисками это не только прерогатива для руководителя проекта. Вся команда должна определять риски, искать решения в течение всего времени реализации проекта.
