Призрак Всемогущего Босса все ещё бродит по научным работам о природе лидерства. Но большинство специалистов уже сошлись на том, что успех организаций гарантируется следующими моделями руководства: коллективной, комплементарной и дистрибутивной. Чтобы создать команду на таких условиях, прежде всего нужно выявить основные черты характера каждого из членов команды и его стиль лидерства, чтобы подбирать роли и задачи с учётом сильных сторон сотрудника, его знаний и опыта. Если же эти роли распределены случайным образом, то исполнителям будет тяжело и неудобно, отчего пострадает и общее дело.
Однажды меня пригласили модерировать групповой коучинг для руководства филиала одной крупной химической компании. За год до мероприятия директор этого филиала Кейт (имя вымышленное) была переведена на эту должность из головного офиса. Там её считали человеком исключительно проницательным в принятии кадровых решений. Именно этот её талант и сделал Кейт наиболее подходящим кандидатом, которому предстояло разгребать авгиевы конюшни в том самом филиале. Для Кейт это был прыжок сразу через несколько ступенек по карьерной лестнице, иными словами, удивительная возможность, которую не следовало упускать.
К сожалению, как я почти сразу же убедился, с новой работой Кейт не справлялась. Она была хорошим коучем для небольшой команды, но не умела выстраивать стратегические планы и проводить реформы. Немалые средства были израсходованы на консультантов и на обучение сотрудников, которые, однако, и по истечении года не понимали толком, что и зачем нужно делать. При назначении Кейт на руководящую должность были приняты во внимание её способности к общению и наставничеству — но талантами в области операционного управления она вовсе не обладала.
Что можно сделать, чтобы предотвратить подобные разочарования? Помимо эннеаграмм и тестов на совместимость, которыми усеян путь коучинга, существует и ряд действительно полезных анкет для руководителей. С их помощью можно реально выявить те паттерны поведения, которые оказываются более или менее эффективными в работе управленца. Имеются также тесты, которые помогают понять, ориентирован ли менеджер на свою команду или на выполнение задания, автократ он или демократ, транзакционный или трансформационный стиль он предпочитает, и даже уточнить различные оттенки этих категорий. Такого рода анкеты отчасти, конечно, упрощают человеческие характеристики, но все же подсказывают отдельным сотрудникам верную траекторию карьеры конкретно для них, а для организации — более точный кадровый отбор.
Я в своей оценке лидерских качеств исхожу из непосредственного наблюдения за успешными управленцами: в основном за теми, в чьих руках выбор стратегии сразу для всей организации. Я помогаю этим людям осознать реальное положение дел и отношения с людьми как результат сложного взаимодействия их "внутреннего театра": имеющегося жизненного опыта, заимствования моделей у других руководителей и теоретических знаний в сфере управления.
Проявление всех этих влияний можно наблюдать во времени как ряд повторяющихся паттернов поведения. Именно от них зависит эффективность работы того или иного лидера. Эти паттерны я называю архетипами: ими определяется, какую роль было бы уместно играть конкретному лидеру в той или иной организации. Ведь несоответствие архетипа и ситуации, в которую попадает руководитель, приводит к сбоям в работе команды и целой организации и, как следствие, к карьерным провалам.
Вот восемь основных описанных мною архетипов
- Стратег: руководство как игра в шахматы. Такие люди умеют совершенствовать уже существующую организационную среду. Они привносят в неё свежее видение, эффективную стратегию, нестандартное мышление и создают новые организационные формы, обеспечивая будущий рост.
- Катализатор перемен: руководство как осуществление реформ. Лидеры такого типа обожают безнадёжные положения. Они в состоянии все переустроить и с нуля сформировать новые организационные структуры.
- Посредник: руководство как искусство заключать сделки. Это прекрасные переговорщики, они умеют выявлять и использовать возможности, их интерес — взаимовыгодные соглашения.
- Строитель: руководство как форма предпринимательства. Такие руководители спят и видят, как бы создать нечто невиданное — и они обладают талантом и решимостью, чтобы воплотить свою мечту.
- Инноватор: руководство как порождение идей. Этим людям по душе все новое. Они обладают способностью решать самые трудные проблемы.
- Наладчик: руководство как достижение эффективности. Такие руководители добиваются, чтобы организация работала как отлаженный механизм. Они отлично умеют формировать системы и структуры, необходимые для достижения целей организации.
- Коуч: руководство как способ поощрения и развития сотрудников. Такие руководители умеют извлекать из подчинённых все самое лучшее, формируя организационную культуру высоких достижений.
- Коммуникатор: руководство как режиссура. Эти руководители обладают большим влиянием, и все окружение старается равняться на них.
Определив, из лидеров какого типа состоит ваша команда, вы сможете резко повысить её эффективность. Вы поймёте, каким образом получить максимальный вклад в общее дело как от самого себя, так и от сотрудников. У вас сложится культура взаимной поддержки и доверия, снизится уровень стресса и конфликтности у сотрудников, проблемы будут решаться творчески. И при подборе новых кадров вы заранее будете знать, каких именно персональных качеств и навыков недостаёт в вашей команде "до комплекта".
История Кейт закончилась благополучно. Групповые сессии помогли понять, что проблема не столько в самой Кейт, сколько в том, что команде недоставало конкретного типа лидера. Если бы в команду добавился ещё один руководитель: стратег, способный к кардинальным реформам, то в совокупности с психотипами Кейт — коуча и коммуникатора — управленцам удалось бы преодолеть кризис в этом филиале. Поговорив с главой кадрового отдела головного офиса, мы подобрали именно такого человека, укомплектовали команду, и Кейт справилась с задачей.
