Пирамида знаний. Погружение в специфику бизнеса своей компании (часть 2)

Как правило, наши образовательные пирамиды состоят из нескольких уровней/блоков — базовое образование, HR-специализация, знание бизнеса компании, менеджмент, маркетинг и некоторые другие специальные знания.

В предыдущей части я поделилась своими размышлениями о первых "блоках" — базовом образовании и HR-специализации. В этой — предлагаю поговорить о том, насколько важно для эйчара знание бизнеса своей компании.

Тот факт, что эйчар должен знать бизнес своей организации, является аксиомой, собственно, никто с этим и не спорит. Однако, этот "образовательный блок" часто оказывается камнем преткновения в построении успешной HR-карьеры.

Насколько глубоким должно быть наше погружение в специфику бизнеса, и какой шкалой его можно измерять? Рассматривая этот вопрос с разных сторон, можно обозначить "крайние точки".

Одни уверенно скажут, что чем глубже погружение, тем лучше, потому что многие эйчары слышат в свой адрес упрёки по поводу незнания специфики бизнеса. Я хорошо помню вопрос из зала на одном из своих первых учебных мероприятий для страховых агентов: "А Вы сами хотя бы один полис продали?". Через несколько лет в уже новой организации у меня тоже вежливо спросили: "А Вы знаете, как рассчитывается кредитная ставка?". Конечно, если эйчар утвердительно отвечает на подобные вопросы, он автоматически получает кредит доверия от руководителей и сотрудников. Неслучайно в западной практике менеджерами по управлению знаниями становятся лучшие профильные специалисты, а в HR-бизнес-партнёрство приходят успешные руководители бизнеса. К слову сказать, и в российской практике есть убедительные примеры таких карьерных дрейфов.

Преимущества эйчара, знающего бизнес в деталях, очевидны, но в этой "крайней точке" есть свои риски — "залипание" на специфике, привязка к бизнес-процессам, часто препятствующая видеть людей как основной ресурс организации.

В другой "крайней точке" — поверхностное знание бизнеса своей компании — как правило, оказываются случайные в эйчаре люди, которые завтра легко пойдут бронировать туры или продавать парфюмерию в интернет-магазинах (я нисколько не умаляю значимость ни того, ни другого занятия — речь идёт исключительно об отсутствии приверженности к профессии эйчара). Эту крайность можно было бы смело исключить из рассмотрения, если бы не одно "но".

На профессиональном рынке сформировалась категория достаточно успешных эйчаров, которые не уходят бронировать туры, а стремительно передвигаются из компании в компанию с набором стандартных HR-инструментов и репутацией проектных менеджеров. А иногда — терминаторов. Траектория их движения совершенно непредсказуема — из производственной компании в коммуникационную, затем — в медийный холдинг, после которого следует финансовая структура и далее везде. Справедливости ради надо сказать, что в среде этих "транзитных пассажиров" действительно попадаются талантливые люди, которые успевают оставить после себя заметный профессиональный след. Однако, в большинстве случаев "HR-десантники", высадившись в очередной компании, быстро запускают там какой-нибудь процесс (чаще всего — оценку персонала), получают результаты, вне зависимости от которых запускают следующий процесс в "пилотном режиме" и…двигаются дальше. Чтобы запустить оценку уже в другой компании. "Проектный характер" деятельности этих специалистов не позволяет им погрузиться в специфику организации хотя бы настолько, чтобы увидеть в ней ресурсы и возможности, в первую очередь — людей, которые, и без оценочных процедур, являют собой опору и надёжу бизнеса своих компаний.

Для того, чтобы эйчар знал специфику бизнеса своей организации, он должен в этой организации работать. Учиться у носителей знаний и собирать в кучку свои собственные (следуя, например, шотландскому алгоритму). Узнать организацию в одночасье нельзя: надо не только запускать процессы, но и поддерживать их, настраивать и эволюционно двигаться в направлении новых процессов. Это как раз то самое устойчивое развитие (sustained development), или устойчивый динамизм, как уточнили наши лидеры на экономическом форуме в Давосе — 2013, которого не хватает бизнесу, стране и, как выясняется, миру в целом.

Я, филолог по образованию, почти 20 лет проработала в HR-функции (обучение и внутренние коммуникации) финансового бизнеса, так и не продав ни одного полиса по страхованию и не рассчитав ни одной кредитной ставки.

Никогда не скажу, что так и должно быть, но я всегда искала свой уровень "погружения" в бизнес, свою "отметку" — чтобы с минимумом погрешности понимать:

• Приоритеты деятельности организации, сформулированные первым лицом.
• Конкурентную среду бизнеса и маркетинговые ориентиры.
• Ролевую модель организации / её подразделений относительно приоритетов.
• "Точки сборки" — куда должны сойтись ресурсы (в первую очередь, люди), чтобы реализовались приоритеты.
• Кому можно задавать "глупые" вопросы по специфике бизнеса и при этом получать дельные ответы (для меня это всегда главное знание).
• Каких руководителей надо соединить вместе и в какой (учебной) среде, чтобы эта среда максимально стимулировала их дружно думать в пользу своих бизнес-процессов, кроссфункциональных проектов и, конечно, приоритетов компании в целом.
• Какой интерес может быть у руководителей, чтобы стать вдохновенными наставниками/тренерами/тьюторами/коучами/менторами своих подчиненных.
• Кто лучше всего продаёт полисы или рассчитывает кредитные ставки в организации.
• Как сделать так, чтобы эти ключевые люди тоже стали к "образовательному станку" как бесценный ресурс корпоративного обучения.

Одним словом, если уникальный специалист по определению подлинности драгметаллов и монет священнодействует над прибором, а ты, эйчар, затаив дыхание, пытаешься вместе с ним увидеть в приборе "муаровую тень" как признак подлинности "объекта", тебе не надо догонять специалиста в его уникальности. У эйчара в бизнесе есть свои признаки подлинного профессионализма: сделать так, чтобы уникальный специалист по драгметаллам был признан как таковой в компании; чтобы это признание подвигало его работать завтра лучше, чем сегодня, и чтобы у него появилась потребность передать свою экспертизу другим. И, как высший пилотаж, — помочь специалисту по драгметаллам стать ещё и мастером в передаче знаний. Соответственно, сколько надо знать про бизнес, чтобы всё это сделать, столько и надо "погружаться".

Возможно, кто-то не согласится с моей линейкой "погружений", и правильно сделает. Пусть у каждого эйчара будет своя мера глубины или объёма, свои "попугаи", в которых он измеряет знание специфики бизнеса. Последнее слово, как всегда, за самим бизнесом: если компания, в лице своих руководителей и сотрудников, не тычет эйчара носом в незнание производственной специфики, а смотрит ему в рот как носителю уникальной HR-экспертизы, значит, зачёт на знание бизнеса сдан успешно. А там, смотришь, и до бизнес-партнёрства рукой подать.

В следующих частях "Пирамиды знаний" мы поговорим о таких составляющих нашей образовательной пирамиды, как маркетинг, менеджмент и пр.