Переход от ручного и антикризисного управления ("по заданиям") и процессного управления ("по правилам") к целевому управлению организацией и стратегическому менеджменту — это сложная и длительная работа. И выполнять её следует по определённой технологии. Один из возможных вариантов технологии разработки стратегии в очень упрощённом виде включает следующие шаги:
- Организационная диагностика.
- Разработка стратегического видения.
- Анализ и прогноз развития внешней среды.
- Стратегическое планирование.
- Анализ ресурсов.
- Формирование и планирование проектов по развитию.
- Реализация планов и контроль изменений.
Рассмотрим каждый из них чуть более подробно.
- Организационная диагностика. Любые организационные изменения начинаются с оценки актуального состояния организации. Для этого и проводится общая организационная диагностика. Её цели — не только определение наиболее критических проблем компании и их выявление их корневых причин, но и целостное описание состояния организации, её ресурсов, возможностей и ограничений на текущий момент.
- Разработка стратегического видения — образа желаемого будущего организации. Стратегический менеджмент не предполагает сравнение компании с её прошлыми состояниями и показателями. Направление развития всегда диктуется стратегическим видением (VISION) организации. А для этого необходимо его спроектировать, отталкиваясь от личных долгосрочных целей собственников и персонала, их чувств и ценностей. Образ будущего организации должен быть привлекательным не только для собственников, но и для всего персонала. При этом разработка видения не сводится к амбициозным финансовым или рыночным целям (например, "Увеличить оборот в 10 раз!", "Войти в тройку лидеров рынка!" и др.). Нужен детальный проект — модель будущей организации, способной реализовать поставленные цели. Стратегическое видение предполагает описание видов деятельности и продуктов, клиентов, партнёров и конкурентов, количество и качество персонала, процессов и структур, используемых технологий, корпоративной культуры и т.д. Это сложный этап.
- Анализ и прогноз развития внешней среды. Видение организации, построенное лишь на желаниях владельцев бизнеса, лидеров и сотрудников организации, может быть очень привлекательным, но без анализа и прогноза изменений среды оно окажется, скорее всего, нереалистичным. При этом нельзя ограничиваться локальным анализом рынка: следует оценивать мировые тенденции и т.н. длинные тренды в политике, экономике, технологиях, природе, обществе. И здесь полезной может оказаться технология сценарного планирования, заставляющая выявлять внешние факторы, способные повлиять на развитие организации. В результате подобного анализа должна появиться вторая, более реалистичная версия стратегического видения компании.
- Стратегическое планирование. Данный этап предполагает представление процесса реализации видения во времени. Стратегическое планирование — это планирование из будущего! Именно этим оно отличается об обычного долгосрочного планирования из настоящего и прошлого (по принципу "того же, но побольше и получше"). Скажем, если мы разработали видение на 8–10 лет, то необходимо понять, какой должна быть наша организация, например, через 3 года, чтобы это состояние было реалистичным и приближало нас к достижению нашего VISION. Далее, если мы обрисовали состояние организации через три года, то можно ответить и на вопрос, какой в этом случае должна быть наша организация через год. Планирование развития организации на разных интервалах времени касается не только желаемых финансовых результатов, но и положения компании на рынке, её клиентской базы, географии бизнеса, каналов продаж, маркетинговых коммуникаций, партнёров и поставщиков, ценностного предложения, конкурентных преимуществ, ключевых ресурсов, в частности, материальной инфраструктуры, технологической платформы, персонала и др. Каждое промежуточное состояние организации должно быть спроектировано максимально подробно и скрупулёзно с учётом всех возможностей и угроз для компании. После проведения этой работы на данном этапе мы можем сформулировать стратегические цели и построить первоначальный вариант стратегической карты и системы стратегических показателей ("приборной панели") организации.
- Анализ ресурсов. Реализация стратегического плана может потребовать открытия новых видов деятельности, разработки новых продуктов, оптимизации ценностного предложения, освоения новых сегментов рынка и каналов продаж, развития инфраструктуры, внедрения новых технологий, обучения персонала и т.д. Все это требует существенных затрат, как финансовых, так и временных. Поэтому на данном этапе проводится управленческий анализ необходимых ресурсов. При этом важно определить, что у нас уже есть, каких ресурсов нет, а какие недостаточны. Тогда появляется возможность оценить, каких вложений потребует реализация стратегического плана. При этом необходимо тщательно выявить и прописать все статьи расходов. После ресурсного анализа надо вернуться назад и провести новую итерацию стратегического планирования. Чем более детально проводится ресурсный анализ, тем более реалистичным будет стратегический план. Его корректировки важно делать хотя бы ежегодно, а иногда и чаще. Впрочем, и само стратегическое видение тоже может изменяться. Оно должно быть гибким. "Это не догма, а руководство к действию".
- Формирование и планирование проектов по развитию. Когда с помощью технологии стратегического планирования мы описали ожидаемое состояние организации через 1–3 года, можно переходить к более привычному способу планирования. Для этого на основе анализа разрывов между тем, что есть на входе ("точка А"), и тем, что требуется на выходе ("точка Б"), формируется портфель проектов и программ развития компании на 1–3 или более лет, которые декомпозируются на этапы и мероприятия в пределах одного года. Получаем план развития организации на 1 год. Разумно, если эта работа выполняется в конце текущего года. При этом для каждого проекта назначаются ответственные, определяются сроки, разрабатываются планы-графики, утверждаются бюджеты. В итоге на основе общего плана все руководители направлений и структурных подразделений получают свои планы развития, которые утверждаются и координируются советом по развитию или стратегическим комитетом организации. При этом важно помнить, что все планируемые изменения не должны мешать текущей оперативной деятельности компании. Но эти два вида деятельности надо чётко разделять. У организации должны появиться два согласованных плана: план развития (проектная деятельность по реализации стратегии) и оперативный план (операционная деятельность по обслуживанию клиентов и получению прибыли).
- Реализация планов и контроль изменений. Когда все планы разработаны, можно приступать к их реализации. Но любая, даже сверхкачественная и детально проработанная стратегия неизбежно сталкивается с непредсказуемой реальностью и нуждается в корректировке. Поэтому необходимо регулярно отслеживать актуальное состояние организации и изменения во внешней среде организации. Для этого в компании должны быть созданы специальные структуры и механизмы внутреннего контроля ключевых стратегических показателей организации и обратной связи, обеспечивающей оперативное реагирование на изменение этих показателей. Вместе с тем, крайне важно и полезно хотя бы раз в год проводить внешний "Check-Up" — общую организационную диагностику компании. Сочетание этих двух видов контроля — внутреннего и внешнего — обеспечивает своевременную корректировку планов развития организации и поступательное движение к реализации её стратегического видения.
Важнейшим практическим инструментов разработки стратегии является проведение стратегических сессий в составе управленческой команды предприятия. Стратегические сессии обеспечивают существенное повышение качества принимаемых стратегических решений и максимальную вовлеченность всех руководителей и ключевых специалистов в стратегический процесс и развитие организации. Используйте такую возможность.
