В предыдущих статьях мы разобрались с пониманием сути логистики как таковой в широком и узком смысле слова. Специалистам логистической кафедры, вероятнее всего, эта статья будет не интересной. Логистики, в полном смысле этого слова, на своей шкуре, все ниже написанное прочувствовали и не один раз. Им скажу просто — под лежачий камень вода не течёт. Эта статья в большей мере для тех, кто хочет внедрить в компании логистическую концепцию в корпоративном менеджменте, но не делают для этого практически ничего, а если и пытаются что-то делать, то по большей части во вред самой идее.
В этой статье мы обобщённо рассмотрим логистическую деятельность, если так можно выразиться, на среднестатистическом предприятии постсоветского пространства. Условно можем себе представить, что предприятие занимается дистрибьюцией, и что-то производит. Таким образом, условно речь пойдёт о производственно-дистрибьюторском предприятии, чтобы у нас была возможность максимально в полном объёме рассуждать о большинстве функциональных областей логистики предприятия.
Будем исходить из того, что на предприятии нет структурного подразделения — отдела логистики. Это обусловлено тем, что на подавляющем большинстве предприятий, где есть в структуре обособленное логистическое подразделение, логистики нет как таковой. С точки зрения прикладной, будем отвечать на вопросы: "для чего", "что" и "как".
На нашем условном предприятии существует движение материального потока (МП) обобщённо следующего через зоны ответственности: закупка — производство — распределение. При отсутствии отдела логистики кто-то и что-то делает для его движения. Предприятие работает. Вопрос — для чего нужна логистика на этом предприятии?
Давайте ответим на этот вопрос уже с неким логистическим подходом. Для этого обращаемся к предмету и объекту исследования в логистике. Объект исследования (МП) явно присутствует во всех зонах ответственности на предприятии. Предмет исследования (затраты) тоже присутствует. Таким образом, мы видим, что логистические функции и операции на предприятии по факту выполняются, независимо от того, есть или нет у них отдел логистики. Остаётся определиться, нужно ли группировать эти логистические функции и операции в отдельно выделенной структуре — отдел логистики?
Для этого необходимо ответить на два простых вопроса: какая наша организация (предприятие) сейчас, какой наша организация должна быть, например, по следующему алгоритму:
- удовлетворены ли в полном объёме потребности наших клиентов;
- что нужно сделать для полного удовлетворения наших клиентов;
- существуют ли возможности удовлетворить потребности наших клиентов;
- готовы ли клиенты платить за добавленную ценность по нашим услугам;
- будет ли удовлетворять полученная прибыль наше предприятие и т.д.
Если в ходе исследования вы начнёте получать неприятные данные, например, годами не продающиеся некоторые товары, хроническая нехватка "паровозных" позиций, не точное выполнение заказов по ассортименту и количеству, не своевременное выполнение заказов (то, что не продано сегодня, не продастся никогда), потери складского хранения и тому подобные. Что бы не перечислять, если у Вас затраты растут не адекватно динамике роста продаж, то Ваша организация (предприятие) находится в "болезненном", мягко выражаясь, состоянии.
Если предприятие анализировать с точки зрения эффективности и продуктивности организационной структуры, то вывод будет, скорее всего, что при существующей структуре проблемы не разрешатся, ведь структура существовала годами, менялись "плохие" менеджеры, как правило, на ещё более "плохих", а воз и по ныне там.
Я руководствуюсь, прежде всего, здравым смыслом и никакие гении, которых просто непросто не существует, организацию из тупика не выводят. Проблематика проста: в структуре нет интегрирующего звена и не разрешена проблема заинтересованных сторон. Между маркетингом, закупкой, производством и сбытом существуют объективные противоречия (обратите внимание на разнонаправленность мотивации менеджеров перечисленных подразделений, которую Вы сами порождаете). Они разрывают организацию, основные управленческие усилия тратятся на внутриорганизационные подковёрные игры. Клиенты все более и более уходят на второй план, совещания по проблемам становятся важнее самих проблем. Всё очень просто — не решается проблема заинтересованных сторон. Таким образом, нет плохих солдат, хромает корпоративный менеджмент. Люди работают эффективно настолько, насколько позволяет среда, в которой они функционируют. В развитых странах проблематика решается многими способами. В частности стали применяться логистические подходы в корпоративном менеджменте. Логистика стала выступать как координирующее и интегрирующее звено в корпоративном менеджменте. Многие компании вполне успешно решают данную проблематику и без логистических структур, но по факту осуществляют все ту же корпоративную логистическую концепцию в менеджменте предприятия. Думаю, что мы ответили на основной вопрос — для чего нужна логистика?
Понимая, что логистика на предприятии будет эффективной и продуктивной только в том случае, если корпоративный менеджмент осуществляет логистику в стратегическом её назначении, мы можем приступить к ответу на оставшиеся вопросы. Что делаем и как? Предложу алгоритм работы очень простой. Для начала пересмотрите матрицу функций функциональных структур предприятия, через призму основных бизнес-процессов, например, выполнение заказа на поставку материалов в компанию, выполнение производственного задания, выполнение заказов клиентов на доставку товаров. Разумеется, речь идёт о месте в этих процессах функциональных подразделений, осуществляющих обеспечение материалами, непосредственно производство, сбыт и т.д. Ну, и, конечно матрица функций должна строиться на основе функциональных областей самого корпоративного менеджмента: планирование, организация и контроль. Матрица функций, как правило, в таблицах excel, носит произвольный характер, в зависимости от аргументов целевой функции. Можно, желательно, матрице функций придать более сложную форму, где вы сможете перечислить основные функции и операции соответствующего бизнес-процесса "в идеале" и сразу же нормировать ресурсы, необходимые для точной реализации этих функций и операций. Вы увидите много задвоенных функций и ещё больше функций, за которые вообще никто не отвечает. Ответственность — это хорошо, но следует обратить внимание на полномочия. Определите, кто в зоне ответственности для решения проблемы может сказать "да", т.е. принять управленческое решение. В подавляющем большинстве для решения проблемы все имеют полномочия сказать "нет". Поэтому проблемы оперативно не решаются, а накапливаются. Выделите логистические функции. Затем с функциональной областью логистики сделайте то же самое — составьте матрицу функций отдела логистики. Посмотрите, насколько данная структура решает проблему заинтересованных сторон? Как определены ответственность и полномочия по каждому основному бизнес-процессу?
Если на предприятии уже существует отдел логистики, то нужно проделать то же самое и дополнительно, например, проанализируйте маркетинговые 4Р и логистические 8R Вашего предприятия. Это нужно делать совместно с производственным отделом и отделом продаж. Вы получите анализ, который Вам поможет принять правильные совместные управленческие и организационные решения. Обратите внимание, что за формируемую (реформируемую) логистическую структуру менеджмент компании будет нести ответственность совместно!
Вывод: логистика, прежде всего, концепция корпоративного менеджмента. Формируют логистическую структуру все заинтересованные стороны на предприятии. Если логистика на предприятии сформирована простым приказом, без участия всех заинтересованных сторон, то Вы получите ещё одну бюрократическую структуру со своими узкими интересами. Проблемы, которые Вы хотели разрешить с помощью логистики, не разрешатся. Более того, будет принят на работу начальник отдела логистики, который будет строить своё "логистическое княжество".
Обратите внимание, что это не болезнь какого-либо предприятия. Это проблема национальная. Например, проанализируйте по данной, хоть и очень простой технологии, положение в Украине. Чем занимаются люди в парламенте, кабинете министров, налоговой, таможне и т.д.? Посмотрите, как распределена матрица государственных функций, как распределены функции в каждой функциональной области государства. Посмотрите на местные органы власти — как там распределены функции? Обратите внимание, каким образом они удовлетворяют потребности своих внутренних и внешних клиентов? Достаю, платочек, слезу прошибает. Как разрешена проблема заинтересованных сторон? Кто принимает участие в разрешении данной проблемы? Все понятно? То же самое на Ваших предприятиях!!
Разобрались, для чего нужна логистика на предприятии, что и как нужно делать, в очень обобщённой форме. Теперь следует дать ответ на вопрос — оправдаются ли Ваши ожидания? Думаю, что сначала определимся с некоторыми моментами, почему логистика не оправдывает ожидания? Мало совместно породить логистическую структуру и определить её функционал, ответственность и полномочия. Важно определить "правила игры" и рабочую среду для логистического менеджмента, технологию принятия и реализации решений. Как правило, логистический менеджмент получает некие целевые задачи, и сам себе формирует правила игры и рабочую среду. Для того, чтобы это сделать, нужно иметь профессиональные знания в области логистики — говорят другие заинтересованные стороны. Начальник отдела логистики профессионал, пусть и "колбасится" сам. Главная ошибка корпоративного менеджмента. Практически на всех предприятиях, где мне выпадала честь вносить свою лепту в его развитие в качестве менеджера, тренера или консультанта, при такой постановке вопроса существовала система "вовремя пропетлять" перед собственниками бизнеса. Стрелки переводятся по кругу, планы почти выполняются, прибыль падает, проблемы остаются, виновным себя никто не считает. Как правило, проблема заключалась не в специалистах, а в среде, в которой они работают. Вот несколько типичных примеров из функциональной области логистики:
В российской дистрибьюторской компании склад глубокой заморозки
Летний сезон, мороженое уходит "на улёт", все заняты побольше "срубить бонусов", в том числе и складской персонал не прочь подтянуть штанишки. Проблема в том, что у них ставка. Экспедиторы тоже ребята не глупые, да и водители смекалистые товарищи. Продукцию принимать якобы не успевают, отгружать тем более, в складе места не хватает, все тает, продукция деформированная, много возвратов, в общем, с учётом покончено, умельцы своё дело знают. Вот только результат коммерческой деятельности далёкий от ожидаемого. Почему? Менеджмент компании не смог решить проблему заинтересованных сторон по принципу "выиграл — выиграл". Каждый выигрывал как мог. В результате просто потери "без учёта заинтересованных лиц" стали исчисляться сотнями тысяч. Кто же решал по факту вопросы объекта и предмета исследования в логистике на данном предприятии? Ответ: заведующий складом и транспортный логистик. По факту транспортный логистик с логистикой общего ничего не имеет, просто выполнял функцию диспетчера, и "косил бабло" по известной схеме. Завскладом примчался к директору в панике: всё пропало, нужен переучёт. Какой переучёт нужно продавать любой ценой. Что и требовалось доказать.
Вывод: потеряны сотни тысяч, но сэкономили на зарплате некоего начальника отдела логистики и на ставке грузчиков. Кто же выиграл и сколько? Ведь утилизировано было больше, чем украдено. По окончании сезона складской персонал был уволен на 100%. Приглашён консультант, проведено обучение корпоративного менеджмента, разработаны логистические проекты по реинжинирингу бизнес-процессов и т.д. Задаю себе вопрос: почему наши люди решают проблемы, и довольно неплохо, после того, когда …, сами понимаете. В данной рабочей среде в период летних продаж фактическую власть на предприятии имели люди, контролирующие ситуацию — грузчики и им подобные профессионалы своего дела! Руководители просили их что-то делать любой ценой. Закон простой: тот, кого просят, полновластен над тем, кто просит. Ответьте сами себе на вопрос — кто в сложившейся ситуации обладает властью? Правильно — низкоквалифицированный работник, которому плевать на полномочия руководителей, которые могут его, работника, уволить, но проблему в данной ситуации руководитель не решает. Таким образом, можем заключить, что системно построенная организационная структура, при реализации процессов не работает, если, что-то отклонилось от системы. Сама по себе, любая система стремится к устойчивости и отметает все, даже благое, если это благое не вписывается в систему. А какая самая постоянная штуковина на современном этапе? Правильно — непрерывные изменения. Мы теперь ещё раз подтверждаем, что логистическая концепция в корпоративном менеджменте — задача всего корпоративного менеджмента. Именно по этой причине я собираю на корпоративные семинары по логистике, прежде всего, не менеджеров и специалистов логистических подразделений, а весь корпоративный менеджмент. Эффективность корпоративного менеджмента в конечном итоге определяется не наличием "сильных" отдельно взятых менеджеров по продажам, логистике, финансам, сбыту, производству и т.д., а в умении ими совместно принимать правильные управленческие решения, удовлетворяющие все стороны — предприятие, его клиентов, партнёров, менеджеров и специалистов самой компании. Если логистическая концепция в корпоративном менеджменте выстраивается именно так, то компания всегда будет находиться в состоянии "расцвета", в противном случае компания бюрократизируется и уверенно идёт к смерти. Ну, по-моему, это и есть командная работа, когда в принятии решений и их реализации менеджеры разных подразделений дополняют друг друга. В этой же компании все наоборот, командой называется группа менеджеров, которая тупо следует за генеральным директором, чистым администратором. Было не по себе, когда генеральный, с группой менеджеров полдня разносил всех и вся за несколько опозданий сотрудников на работу, при этом сегодня полдня выполнялись заказы, которые должны были выполнены в предыдущие сутки, в компании работает проектная консалтинговая группа, в общем, для генерального администратора проблема опозданий оказалась приоритетной. Все менеджеры изучали приказы по организации рабочего дня, вносились "нужные" изменения, писались объяснительные записки и т.д., и т.д. Нужное дело работа с инструкциями. Оторвусь к вопросу инструкций разного типа. На этом предприятии их очень много и проблема не в том, что многие из них противоречат друг другу, а том, что не существует действенных механизмов их реализации, более того они полностью оторваны от бизнес-процессов предприятия, но это тема другая.
Следующий пример, антилогистических подходов — отдел закупок, особенно вредоносным для бизнеса этот отдел становится, если он подчиняется, так называемым, руководителям направлений.
И вообще удар в спину бизнесу, это когда эти руководители направлений, подчиняются не маркетингу, а сбыту. Такие компании существуют на рынке не благодаря корпоративному менеджменту, а вопреки, чаще всего, за счёт умения "папы" выкручиваться из патовых ситуаций. Почему, так? Предоставляю возможность помыслить вам самостоятельно. Не ошибусь в одном, что если читатель данной статьи работает именно в такой компании, то у него в компании основное рабочее время (до 80%) тратят на совещания и внутренние разборки, а не на спокойную конструктивную работу с клиентами и партнёрами. На клиентов и партнёров время отводится по остаточному принципу, бывает и такое, что сцепятся насмерть до такой степени, что мне, директору по логистике звонят с Эпицентров и спрашивают — почему не могут дозвониться в департамент продаж уже 4 день!!
Если хотите, ещё один пример, из функциональной области логистики — доставка
У нас во многих компаниях принято это дело называть транспортной логистикой. Скажу сразу, и не буду обосновывать, ибо эта статья может превратиться в книгу по логистике, что если на предприятии существует понятие — транспортная логистика, как и складская логистика, закупочная, производственная и прочая, то на этом предприятии нет людей, которые понимают суть логистики в принципе. На предприятиях встречал логистиков-профессионалов, задавал вопрос — почему вы знаете и понимаете суть логистики, не принимаете никаких мер для построения логистики на предприятии в стратегическом её понимании. Ответа чаще всего следует два — сожрут, как белую ворону, у нас умников не любят или, зачем, ведь я с трудом нашёл работу с достойной ЗП, меня устраивает цена моей деградации. Чтобы было ещё понятней, на предприятии не может быть профессиональных логистиков более 3 — 5 должностей, мы в начале статьи договорились, на базе какого предприятия мы рассуждаем, ведь стандартной логистики не бывает, это не бухгалтерия.
Во всех компаниях, где я работал, никогда заведующий складом, транспортный диспетчер, начальник цеха, менеджер по закупкам и т.п. логистикой не занимались в принципе. У них совсем другие функции, они, так или иначе, участвуют в логистических бизнес-процессах, но им по роду деятельности совсем не до логистики, они никак не влияют на логистические подходы в бизнес-процессах. Влияют только те люди, которые формируют эти логистические процессы и подпроцессы, и главная задача логистиков "загнать" менеджеров и специалистов всех подразделений в этот нужный логистический процесс и соблюдать его точно. Задача логистиков выстроить эффективное движение материальных потоков с минимальными издержками, с необходимыми стандартами выполнения заказов клиентов по правилам, соблюдение которых обязательно всем и понятно всем. Логистики строят движение материальных потоков от потребностей клиентов, вспоминайте правила 8R, а главным мерилом удовлетворения потребностей клиентов может выступать прибыль.
Главная задача бизнеса удовлетворить потребности клиентов, кто работает чисто "на прибыль", не взирая на потребности клиентов, тот обречён. А теперь задайте вопросы себе — имеет ли понятие о прибыли завскладом, транспортный логист, менеджер по закупкам, скажу больше, что не в каждой дистрибуторской компании торговый представитель оперирует понятием прибыль. В дистрибуторских компаниях, торговый представитель по факту выполняет производственную функцию!! У торгового есть прайс, он должен втулить продукцию, заключить договор, отслеживать дебиторку, у него задача — покрытие и представленность, все!! О рентабельности и прочих фишках думают совсем другие люди, а их задача работать по утверждённым на настоящее время стандартам, а вот откуда берутся стандарты, вопрос интересный. При чем здесь менеджер по закупкам и менеджер по продажам? Более того, это объективно противоборствующие стороны в любой компании. Одни заявляют, что другие не умеют продавать лучшие мировые бренды, а другие заявляют, что эти бестолочи закупают то, что клиентам не нужно. А на самом деле оба не правы, так как дистрибуторские компании продают не товары, а логистические услуги — читайте правила логистики 8R — нужный товар, в нужном количестве, в нужном месте, в нужное время, нужного качества, по нужной цене и т.д.!! Ну, ведь пример, собирался привести из доставки, так она и таковая и есть из вышеописанного, ибо в таких компаниях, первую скрипку в доставках играют менеджеры сбыта, которые мотвированы на выполнение заказа "любой ценой". Это ещё одно объективное противоречие между менеджерами закупки, доставки и сбыта. Менеджер склада вообще считает предыдущих троих менеджеров полными идиотами, ибо видит их деятельность через призму остатков на своём складе.
Вот такая у нас, коллеги, к сожалению, по большей части "логистика", которой на самом деле, по большей части, и не существует, при наличии целых департаментов логистики на наших предприятиях.
Цель статьи не учить вас, а, не претендуя на истину, помочь посмотреть на проблемы с иной точки зрения и подумать о правильности принимаемых вами управленческих и организационных решений. Я добивался успеха не за счёт всезнания и всеумения, а за счёт умения собрать вокруг себя таких людей, которые помогали мне правильно идентифицировать проблемы и принимать правильные управленческие решения. Никогда не брал на работу тех людей, которые мыслят, как я и в своей узкой специализации знают меньше меня. Нужно менеджменту каждой компании понять простую вещь, что логистика — это концепция всего корпоративного менеджмента.
И ещё чуть, чуть отсебятины полнейшей, может, подтолкнёт вас к толковым решениям.
- Директор по логистике — логистик или администратор?
- Начальник склада, завгар, диспетчер, начальник цеха, менеджер по закупкам — точно не логистики.
- Вопрос? Так кто же такие логистики??
Лично я исхожу из следующих посылок, логистический менеджмент, равно как и любой другой, должен выполнять общие функции: планирование, организация и контроль, причём для принятия правильных решений этот менеджмент в обязательном порядке должен включать в себя следующие стили управления — административный, производственный, предпринимательский и интегрирующий. Логистический менеджмент должен иметь соответствующую зону ответственности (подсказываю (8R), управление материальным потоком с момента возникновения необходимости в нем, с минимальным использованием ресурсов, при требуемом сервисе обслуживания) и соответственные полномочия для оперативного реагирования на постоянно изменяющиеся требования клиентов. Сколько и каких должностей вам для этого нужно, составляйте матрицу функций и занимайтесь арифметикой сами. Например, в одной из компаний, где штат дирекции по логистике был около 800 человек, непосредственно профессиональных логистиков у меня было на начальном этапе 5 (4 из 9 были сокращены в течении 2 недель, рисовали отчёты, которыми никто не пользовался), а через полгода осталось 3 человека (ФОТ тот же) и успешно координировали деятельность всей логистической системы. Причём уровень логистического сервиса при управлении МП был одним из лучших в Украине, при этом общие логистические издержки были самыми низкими в отрасли — 5,2% к общему грузообороту. Когда мы начинали работу, то общие логистические издержки к общему грузообороту (входящий, исходящий и внутренний) составляли 8,1%. Для начинающих, это когда в нашем материальном потоке от поставщика до конечного клиента мы 1 Грн условного груза "катали" за 5,2 копейки. Про реверсивные потоки (возвраты) мы забыли через 7 месяцев как страшный сон, впрочем, как и про другой негатив. Важное составляющее для успеха — настоящий логистик в компании не может получать зарплату, он должен уметь зарабатывать на своём рабочем месте по принципу "выиграл — выиграл": выигрывает предприятие, выигрывают его клиенты, выигрывает логистик. Логистика — непрерывное творчество, ибо все течёт и изменяется, сегодня клиент не такой как вчера, а завтра клиент уже не такой как сегодня. Посему маркетологи лучшие друзья логистиков, но, к сожалению, настоящих маркетологов на постсоветском пространстве практически нет. Все "козыря" у сбыта, посему и наши страны в глубоком ауте на мировом рынке. Но это уже другая тема, тема маркетинга, который у нас, к сожалению, занимается чем угодно по "указивке" сбыта, но только не маркетингом.
Удачи всем на трудном логистическом фронте!! Выстроить действительно службу логистики в полном понимании этого термина на постсоветских предприятиях — подвиг, для любого предпринимателя, генерального директора или менеджера по логистике.
версия для печати
