Что делать дальше? Или более конкретно: Что делать с продажами?
Такой вопрос рано или поздно задают себе многие компании. Причём это не зависит от финансового состояния, но как правило связано с результатами продаж. Продажи либо падают, либо стоят на месте.
Часто руководство компании решает — пора менять директора по продажам или коммерческого директора. И вот проходят месяцы, а "нужный" человек не находится.
Кого ищем? Как правило ищут человека, который придёт и сделает так, что все опять станет хорошо, но что это значит никто не сформулировал. "Хорошо" — это, как правило, ощущение собственника или генерального директора. "Хорошо" — не операционализируемое понятие. Это не значение объёма продаж в год, не доля рынка. Это не размер маржи при определённом объёме продаж и определённом продуктовом портфеле. Это не платёжный баланс без дефицита, т.е. текущего денежного потока хватает на все платежи текущего периода. Нет. И это всё сразу. Это просто "Хорошо".
Большинство бизнесменов по собственному опыту ведения бизнеса знают, что "хорошо" складывается из многих факторов, но в какой-то момент забывают это.
Забывают, что можно остановиться и ещё раз посмотреть на бизнес, свой бизнес, со стороны. Проанализировать текущие состояние: продуктовый портфель, цены, каналы сбыта, заинтересованность участников каналов, усилия компании по продвижению своих продуктов, настроение и мотивацию торгового персонала и компании в целом. Увидеть рыночные тренды, увидеть, что хочет потребитель, что предлагают конкуренты, сравнить себя с конкурентами.
Порой достаточно беглого взгляда и приходит понимание — чего не хватает, чтобы было "Хорошо".
Но для этого многое должно быть обеспечено: удобная учётная система, доступная аналитика по определённым заранее показателям, проведённые исследования удовлетворённости клиентов, знание конкурентов и постоянный мониторинг их действий, знание рынка в целом, т.е. не только продуктов прямых конкурентов, но и продуктов — заменителей и т.д. Одним словом должен быть материал для анализа.
Варианты диагноза. Рынок В2С.
Если рассматривать модель производитель-дистрибьютор/логист-розничная торговая точка-потребитель, то важно понимать потребности каждого участника товаропроводящей цепочки.
Начинать, конечно, следует с конечного потребителя, но как говориться, если продукт существует, значит это кому-то да нужно. Исходим из этого, для целей текущего изложения это вполне приемлемая гипотеза.
Итак, компания не может продавать больше потому что…
Прежде чем ответить на этот вопрос необходимо проанализировать текущее состояние компании по разным направлениям, которые описывают классические 4 Р маркетинга, хотя лучше 5Р:
- Product/Продукт,
- Price/Цена,
- Place/Места продажи или Каналы сбыта,
- Promoution/Продвижение,
- People/Люди, сотрудники.
Product/Продукт — ассортиментный портфель.
Во многих компаниях ассортиментный портфель формируется исторически. Начали производить один продукт, с которого возникла идея бизнеса, потом ещё какая-то идея и так вот сложилось. Причём у продуктов даже могут не совпадать каналы сбыта и о какой бы то ни было синергии говорить не приходится, но так сложилось.
В какой тот момент продажи остановились, а то и того хуже начали падать. Иногда это не очень заметно: цену поднимали, объем продаж в деньгах не снижался, а даже рос, но в натуральном выражении падал. Когда это обнаруживают, тогда увольняют директора по продажам. Но он ли виноват или только ли он?
Анализируем продуктовый портфель. Что за продукт? Для кого? Когда его покупают больше, когда меньше — выявляем сезонность? Как продукт продаём? Какова цепочка посредников и почему? Почему не продаём сразу конечному потребителю? Почему не продаём в розничные точки?
Пример ответа на вопрос: Почему вы не продаёте в розничные торговые точки? Вы — производитель приходите в торговую точку и предлагаете свой монопродукт. Торговой точке он интересен, но нужно 5 штук — товарный запас на неделю. Но для того, чтобы его привезти и на этом заработать Ваша минимальная партия должна быть 50 штук, поэтому вы не продаёте в розничные торговые точки.
Что делать? Идти к дистрибьютору, который консолидирует разные монопродукты в однородную товарную группу, формирует сбалансированное товарное предложение и доведёт его до розницы.
Розничной торговой точке всегда хочется купить максимальный ассортимент у одного поставщика и по максимально интересным ценам, а ещё с сопровождением поставки максимально удобным сервисом. И вот такое уникальное торговое (не только товарное) предложение сделает дистрибьютор.
Важно помнить — Дистрибьютор тоже стремится к оптимизации и большинство дистрибьютеров предпочтёт конкурента с большим ассортиментным предложением.
На любом рынке существует понятие базового ассортимента, все производители на этом рынке имеют базовые продукты и продукты, которые их отличают от конкурентов.
И если в вашем портфеле нет базовых продуктов, которые предлагают большинство конкурентов, то вы не интересны дистрибьюторам. Это конечно не значит, что вы вообще ничего не продадите, но это существенно ограничить ваши возможности развития дистрибьюции.
То есть ваше товарное предложение не интересно тому уровню посредников, через которых компания пытается довести свой продукт до потребителя. Причём не важно по какой причине это получилось, вы упустили момент когда все конкуренты ввели определённый продукт, а вы нет, может быть, вы упустили несколько таких моментов. Итог Ваше товарное предложение не интересно.
Как лечить.
Привести товарное предложение в соответствие с рынком или довольствоваться тем, что есть и через время уйти с рынка.
Price/Цена, или больше — ценообразование
Во-первых, поговорим о потребности.
Казалось бы, мы говорим о цене, причём здесь потребность. Но многие производители забывают что потребности, которые они удовлетворяют разные. Потребность конечного покупателя в удовлетворении его необходимости в Чем-то. Потребности участников товаропроводящей цепи и конечного потребителя разные. Участники цепи не используют ваш продукт для личного потребления, они его распределяют, перемещают и это все ради удовлетворения потребности — Заработать!
Приходя к дистрибьютору, производитель предлагает ему не товар, а определённый уровень дохода, который дистрибьютор получит при работе с этим товаром.
Зная потребность участников товаропроводящей цепи в заработке и его размере, в соответствии с рыночными ставками, необходимо точно и чётко рассчитать цепочку формирования розничной цены. Используя это знание, сформируйте условия для работы с каждым участником цепочки. Потребитель должен быть обеспечен возможностью купить товар производителя максимально близко к месту потребления и по цене рынка, нормальной розничной цене.
За нормальную розничную цену отвечает производитель! Он определяет, по какой цене Потребитель должен купить его продукт. Цена должна соответствовать рынку, она не может просто ниже или выше рынка (цены конкурентов), любое отклонение от рыночной цены должно быть обосновано: характеристиками товара, брендом, стимулирующей сбыт акцией и т.д..
Розничные торговые сети это не традиционная розница, и правила, по которым ведётся игра с ними, отличаются.
Сети это не просто магазин, не дистрибьютор, это канал сбыта будущего. Что произошло на продуктовом рынке? Произошла трансформация методов торговли и 90% продуктов питания продаётся через сетевые магазины: федеральные или региональные.
В некоторых регионах и на рынке не пищевых продуктов значительную роль играют сети. Например, рынок строительных материалов в Санкт-Петербурге и области в большей мере структурирован и продажи через сетевой канал составляют более 50%.
А поскольку это канал сбыта и он приводит ваш продукт к потребителю с ним нужно уметь работать.
Обращаясь к предыдущему блоку, ассортимент, который выберет сеть из вашего широкого ассортимента, может быть не тем, что вы желали бы продавать через этот канал сбыта. У сети свои мотивы выбора, свои требования к продукту, и ваш продукт должен соответствовать, чтоб продаваться в этой сети.
Так же важно не навредить себе, предоставив сети чрезвычайно выгодные условия, в том числе и цены, тем самым поломав цену на рынке на свой продукт. Предоставив удивительную цену сети, вы рискуете получить сниженную или заниженную розничную цену на полке, тогда традиционная розница не сможет продавать Ваш товар и, коллапс неизбежен. Небольшие магазины не смогут обосновать разницу в более чем 5%, ни более широким специализированным товарным предложением, ни подходом — "мы помогаем вам покупать" в противовес "мы вам продаём или предлагаем купить у нас", ни дополнительным сервисом: доставим, соберём, установим и т.п..
Place/Места продажи или каналы сбыта
Часто производители даже не знают, как выглядят розничные торговые точки, продающие их товар. Это, конечно же, не относится к продуктовому рынку. А это первое что нужно знать, какие они эти торговые точки и сколько они зарабатывают на аналогичной продукции. Их потребность в заработке мы учли в предыдущем блоке, а в этом разделе мы должны понять, у кого и как они покупают. Как должен работать дистрибьютор, чтобы Ваш продукт был представлен в целевых торговых точках, а поскольку Ваш бизнес существует уже некоторое время, то понять чего не хватает и что изменить, чтобы продавать больше.
Розничная торговая точка желает получить от поставщика не только максимальный ассортимент, по максимально интересным ценам, обеспечивающим целевой заработок, с сопровождением поставки максимально удобным сервисом. Но и желает знать, как его представить, а лучше (если позволяет торговое пространство), чтоб поставщик оформил место продажи, в соответствии с требованиями производителя и возможностями, имеющимися у торговой точки.
И обеспечить все это — задача дистрибьютора.
В то же время, производитель должен научить дистрибьютора продавать свой товар. Это неизбежно и подтверждено опытом. Вспомните опыт шоколадных батончиков или сухих завтраков, эти компании пришли в Россию в 90-х и учили делать бизнес и дистрибьюторов и розницу.
Продолжаем анализировать, следующий уровень — дистрибьютор.
Во время анализа этого уровня выясняются удивительные факты. Например:
- Количество дистрибьюторов не увеличивается год от года, потому что ассортиментный портфель компании не интересен новым, потенциальным дистрибьюторам.
- Один или два дистрибьютора делают 20–30% оборота компании и конечно же имеют те условия, которые желают они.
- Весь миллиард, или даже 2–3 млрд. делают 10–12 компаний. Естественно, потеря хотя бы одного из них ведёт к потере 10% оборота.
- Условия для каждого дистрибьютора определяются индивидуально. Часто дистрибьютор, делающий больший оборот имеет условия хуже, чем другой дистрибьютор, который просто был более "эффективен" в переговорах.
Возможно, вы узнали свою ситуацию. Приведённые ситуации не вымысел, это реальные кейсы, но что удивительно, они повторяются в разных частях нашей страны и на разных рынках.
Исправить такую ситуацию можно только определив вашу Коммерческую политику.
Важно: это не просто "колонки" прайса для разных клиентов, это продуманное во всех деталях предложение для ваших клиентов, в соответствии с той моделью дистрибьюции, которую вы выбрали.
Использовать или нет канал сбыта — розничные торговые сети, это всегда выбор производителя. Нужно только определить, как каналы будут работать, так чтобы система сбыта была эффективной.
Эффективность системы сбыта — тема, требующая отдельного рассмотрения.
Promoution — Продвижение
Продвигать или не продвигать продукт?
Конечно да, продвигать! И вопрос для любого производителя не уместен. Потому что если вы не будете делать этого, то это будут делать участники товаропроводящей цепи. И я вас уверяю, будут делать это не так, как вам бы хотелось. А посему, какую информацию о продукте и/или вашем бренде предоставить потребителю, правила продвижения, методы продвижения, каналы коммуникации обязан выбрать производитель и довести эту информацию до участников товаропроводящей цепи. Безусловно обеспечив необходимые ресурсы и соответствующий контроль.
Для розничной торговой точки необходимо обеспечить не только шаблоны оформления места продажи, но и материалы для этого. Материалы в соответствии с вашей, единой для всех каналов коммуникации концепцией.
Проведение ценовой, стимулирующей акции для дистрибьюторов. Увы так не бывает. Ценовая акция проводится для потребителя. Даже если дистрибьютор является первым выгодоприобретателем.
Если условия не будут однозначно описывать распределение дополнительного дохода между дистрибьютором, розничной точкой и потребителем, то вы можете получить неожиданный результат. Один дистрибьютор оставил всю выгоду себе, другой отдал все розничной точке, одна точка все оставила себе, а другая наоборот все отдала потребителю, отразив это в снижении цены на полке.
Поведение Потребителя, увидевшего такую картину непредсказуемо, он может с удовольствием купить товар у того, у кого цена будет ниже, а может подумать "что-то наверное не так с этим товаром" покупать его не надо.
Администрировать любые ценовые (и не только) акции легче, если в вашей коммерческой политике регламентированы, стандартизированы условия работы с дистрибьюторами и другими участниками товаропроводящей цепи.
People/Люди, сотрудники
Прежде всего, Директор по продажам, тот, кого уволили первым, почувствовав что-то не то.
Как уже упоминалось в статье, после анализа ситуации приходит понимание того чего не хватает, появляется план действий, становиться понятно: Кого искать и какие задачи будут стоять перед этим человеком. Возникает ощущение — может зря уволили.
Исчезают абсурдные требования, типа: нужен человек с рынка с 10 летним опытом и чтоб всех знал.
Меня всегда удивляло это требование. Человек может проработать на "этом" рынке 10 лет, но вашей компании он не принесёт ничего, потому что он будет делать так как он уже делал, а как правило этого не достаточно чтоб стало опять "хорошо".
Или по другому, если вы проанализировав ситуацию пришли к выводу, что вам нужен человек с рынка или точнее из конкретной компании (потому что вам нравится то: как и что делает на рынке этот конкурент и вам, с вашей точки зрения, кажется что вот у этой компании все "хорошо"), то просто позвоните ему, пригласите его работать к себе в компанию, это будет быстрее, не 6 месяцев, не год или даже годы поисков с объявлением: Обязательное требование — Знание рынка.
По опыту наблюдений, кандидатов взятых ради "знания рынка" от конкурента, как правило увольняют через 3–6 месяцев, и как правило с формулировкой — "не оправдал ожиданий".
Точно могу сказать, что опыт чужих ошибок человеком воспринимается трудно. Гораздо лучше осознается собственный опыт, а ещё лучше, если "на грабли наступил" не раз. Происходит фокусировка на сути и все вдруг становится "ясно как белый день".
Многие бизнесмены считают иначе. И говорят — "нет, только не с нашего рынка. Я знаю конкурентов и они все слабее меня". Супер! И человек не бьётся об стену "кандидат со знанием рынка", не рассматривает кандидатов с точки зрения их опыта. Точнее не только, и не сколько, опыт важен, сколько потенциал, интеллект, возможности кандидата, способность мыслить свободно, без рамок, без шор.
Говорят, что "все особенности рынка известны ему, его сотрудникам, которые будут работать на своих местах с новым топ-менеджером, они знают массу нюансов, тонкостей, подводных камней вашего бизнеса". И если новый топ сможет выстроить эффективные отношения со "старыми" сотрудниками. Сможет дать, пусть не революционное, но иное видение ситуации. Будет достаточно убедителен, сможет вовлечь сотрудников в работу, то результат будет лучше, чем в компании конкурента, чьи достижения так привлекают вас и где ждут вас те самые "кандидаты со знанием рынка".
Адаптация топ-менеджера, вовлеченность персонала в деятельность компании это темы достойные отдельного внимания.
Ещё одно, на мой взгляд, спорное требование к кандидату: опыт работы с сетями.
Поскольку модель бизнеса на рынке продуктов питания изменилась за последние 10–15 лет, то теперь всем НУЖЕН — опыт работы с федеральными сетями! По ощущению это должно привести к взрывному росту объёмов и точно станет "хорошо".
Считаю, что делать на это ставку не гарантия успеха. Какова ваша цель? Ваша цель — чтобы бизнес работал системно и потенциал роста был не ограничен текущим моментом или главное войти, поставить свой продукт на полку сети — цель достигнута? Часто, предъявляя подобное требование, работодатели забывают, что специфический опыт — это не универсальная страховка и не защита от рисков. И если топ-менеджер имеет успешный опыт поставки бакалейной группы в сети, то успех с детским питанием не гарантирован. Почему? А потому что там байер другой, матрица у него заполнена, площадей нет свободных, текущая маржа с метра его устраивает, соответствует требуемым показателям или просто он ленив. И вот, топ-менеджер, имея опыт работы с сетями, оказался не состоятелен.
И то, на что вы делали крупную ставку оказалось просто опытом в его резюме. А он, как и все вынужден будет идти по процедуре ввода нового товара в сеть, лишь учитывая особенности этой процедуры каждой сети.
Кроме того, как уже упоминалось, нельзя сбрасывать со счетов требования к товару. К каждой категории они свои: упаковка, маркировка, безопасность, сертификация, минимальная партия, способ поставки и так далее… И важный вопрос: а соответствует ли ваш продукт всем этим требованиям? Если нет, то ваша ставка на топ-менеджера с опытом поставок в сети проигрывает.
Анализируйте свой бизнес! Систематизируйте свой бизнес! Принимайте взвешенные решения! Продавайте больше! Тогда будет хорошо!
