Когда в компании дела с продажами "не очень хорошо", всё внимание руководства компании сосредоточено в первую очередь на подразделениях продаж (оптовых продаж, коммерческих представителей, магазинов) и маркетинга и рекламы, что вполне понятно и разумно. Их поучают, обучают и консультируют, их ругают, их начинают "плотно" контролировать. А если с продажами "совсем не очень хорошо", то начинает "лихорадить" и остальные подразделения компании: производственные, обеспечивающие, финансовые и другие. И руководству приходится нередко "тушить маленькие и большие пожары" в компании, которые вспыхивают то тут, то там.
Зато, когда с продажами "всё неплохо", или "хорошо и очень хорошо", когда компания начинает развиваться, фокус пристального внимания руководства начинает переноситься на производственные и управленческие подразделения. И это тоже закономерно! Но все мы, собственники и руководители, HR-специалисты, — очень часто большое внимание во всех этих ситуациях "просто персоналу" и забываем о линейных руководителях, которые всегда были и остаются основой управленческой системы компании (как те самые взводные, ротные и батальонные командиры в армии на поле боя!). Уповая на то, что для них очень-очень подробно прописаны все бизнес-процессы компании и их подразделений, наработаны большое количество инструкций и приказов, и их нужно "просто очень чётко, своевременно и в полной мере выполнять".
Любой линейный руководитель в компании (бригадир, мастер, начальник цеха, руководитель подразделения, администратор магазина, директор филиала и пр.) несёт, как и "линейный руководитель на поле боя в армии", в первую очередь персональную ответственность за результаты работы вверенного ему подразделения, и частично — за общие результаты работы, так как многие подразделения, что называется, "завязаны друг на друга и на общий результат". Несмотря на очень частое обилие внутренних локальных нормативных актов компании, на нередкую обязанность "согласовывать каждый чих" с главным офисом компании или напрямую с её руководством, линейный руководитель ежедневно и по многу раз принимает в пределах своих компетенций управленческие решения (а иного, если удалённая работа и требуют обстоятельства — и за пределами компетенций!), очень часто вырабатывает предложения своим руководителям, нередко составляет и представляет планы работы и отчёты — доклады, ведёт разнообразные учёт и делает анализ… И самое главное: постоянно коммуницирует (отдаёт распоряжения, контролирует, поощряет и наказывает, убеждает и воспитывает, обучает и адаптирует…) со своими подчинёнными, со своими коллегами — руководителя других подразделений и ключевыми специалистами компании, с контрагентами и партнёрами компании, с клиентами, нередко — с проверяющими и разрешающими органами. Часто линейному руководителю приходится "вставать к станку" для замены своих подчинённых, нередко — на него возлагаются отдельные "технологически обязанности" и наиболее значимые клиенты. Как мне иногда говорят сами слушатели на тренингах и семинарах: это какую голову, какой характер, какие здоровье и какие нервы должен иметь линейный руководитель!
Так чему же надо специально обучать линейного руководителя нередко меня спрашиваю? И как человек, который не раз прошёл эти "ступени", я всегда отвечаю:
- Управлять своим личными ресурсами: техническими и нередко — коммерческими и экономическими компетенциями, временем, личными психологическими и физическими ресурсами, имиджем.
- Навыкам повседневной руководящей работы: ставить задачи, отдавать конкретные приказания и распоряжения в различных ситуациях и по отношению к различным подчинённым, контролировать — добиваться их выполнения; адаптировать, обучать и воспитывать своих подчинённых; совершать внутренние коммуникации (групповые и индивидуальные) со своими подчинёнными; мотивировать и побуждать своих подчинённых.
- Навыкам внешних коммуникаций (с руководством и коллегами внутри компании, контрагентами компании, проверяющими и контролирующими органами).
- Навыкам анализа ситуации, принятия управленческих решений.
- Навыкам внедрения инноваций в коллектив, выстраивания внутри него бизнес-процессов.
- Навыкам управления конфликтами (внутри подразделения и подразделения с кем — либо).
- Навыкам планирования работы коллектива и своей работы.
- Навыкам публичных выступлений, убеждений, ведения переговоров.
- Нередко сегодня заказывают "развитие эмоционального интеллекта руководителя", "развитие самодисциплины", "развитие лидерских качеств".
- И бы ещё от себя добавил… навыкам жить весело, радостно, позитивно, счастливо.
Можно ли это обучение не проводить, или отдавать на откуп тем, кто сам никогда не руководил? Ответ может сам себе дать каждый читатель!
