Как получить реальную картину финансовой деятельности предприятия? Личный опыт

Проблема расчёта чистой прибыли в компании с несколькими центрами финансовой ответственности (ЦФО) знакома многим руководителям. В своё время руководство нашей компании тоже столкнулось с этой проблемой, в процессе её решения был создан продукт "1АБ:Управление финансами" , с помощью которого мы стали получать настоящую картину деятельности предприятия и легко управлять чистой прибылью.

Личный опыт. Пример компании "1С-Архитектор бизнеса"

В нашей компании 10 отделов продаж, 10 отделов внедрения, каждый занимается своим направлением, и раньше было непонятно, насколько они прибыльны по отдельности. К примеру, направление по автоматизации документооборота — насколько оно прибыльно? Мы можем сказать, сколько прямых затрат несёт это направление, но, помимо этого, существуют ещё и косвенные затраты. Так, на это направление также работает бухгалтерия, отдел кадров, юридический отдел, маркетинг, наконец, оно пользуется брендом компании. Эти общие затраты активно используются, но они, как правило, не распределяются вовсе или несправедливо распределяются по направлениям. Но если отдел употребляет эти затраты в большом количестве, то логично, что он должен их компенсировать в соответствующем объёме. Эти моменты мало кто учитывает при распределении затрат для расчёта чистой прибыли.

Раньше в нашей компании за чистую прибыль отвечал только владелец компании, остальные руководители не были замотивированы на конечную прибыль компании. К примеру, коммерческий директор отвечал только за 2 показателя: выручка и ФОТ (фонд оплаты труда). Для него были установлены определённые рамки, в которых ему нужно было действовать. Например, ФОТ от выручки должен быть не больше 10% вместе с зарплатой этого руководителя. С такой системой мотивации коммерческий директор не был заинтересован в конечном финансовом результате офиса.

В один прекрасный момент руководством компании было принято решение считать прибыль не общую, а по офисам, направлениям и видам деятельности, чтобы видеть, кто сколько действительно приносит прибыли, а кто работает, скорее, в убыток. Для этого был разработан программный продукт "1АБ:Управление финансами".

Если отдел употребляет затраты в большом количестве, то логично, что он должен их компенсировать в соответствующем объёме. Эти моменты мало кто учитывает при распределении затрат для расчёта чистой прибыли.

Неявные затраты или Почему важно уметь считать чистую прибыль по ЦФО?

Давайте представим ситуацию. Компания имеет холдинговую структуру c несколькими филиалами. Обычно в компании прибыль считается по отдельно взятому филиалу, но никогда не учитываются те его затраты, которые покрывает головная компания. Ведь филиал пользуется её услугами — это может быть бухгалтерия, юридический отдел, курьерская служба и т.д. Насколько прибыльным будет упомянутый филиал с учётом этих затрат — большой вопрос.

Внутри филиала могут быть и офисы, и подразделения с различными направлениями деятельности. Которые из них действительно прибыльные, а которые нет? Как это узнать?

К примеру, руководство филиала получает отчётность о прибыли и видит, что бизнес убыточный. Кто в этом виноват? Из-за какого офиса компания несёт убытки?

Казалось бы, самый простой вариант выяснить это — посмотреть по общей прибыли:

• Офис №1 — прибыль 2 млн рублей;
• Офис №2 — прибыль 0 рублей;
• Офис №3 — прибыль 0,5 млн рублей;

На первый взгляд, кажется, что тот, у кого прибыль составляет 0 рублей — убыточный. А лучше всех работает офис №1. На самом деле реальная картина дел выглядит так: в заданный период на офис №1 работал весь маркетинг компании и большая часть юридического отдела. То есть он больше других использовал услуги этих подразделений компании для достижения своих целей. А значит, будет справедливо, что он должен их компенсировать. И если из его прибыли вычесть эти затраты, то получается, что он в убытке.

Этот пример доказывает, что очень важно видеть реальную картину деятельности предприятия, понимать, куда на самом деле деваются деньги, кто действительно приносит прибыль, а кто просто много тратит и мало зарабатывает. Кроме того, важно понимать причины, почему то или иное направление работает в убыток: может быть дело в плохо выстроенной структуре компании, а может подразделение действительно плохо работает. Владея этой информацией, можно грамотно управлять чистой прибылью, справедливо и правильно распределять ресурсы предприятия, мотивировать тех, кто недостаточно хорошо работает, и поощрять тех, кто работает хорошо.

Вернёмся к нашему примеру с филиалом: имея в наличии инструмент распределения затрат, директор филиала сможет справедливо отвечать за то, что пользовался некой услугой, и будет отчислять некую сумму на покрытие всех затрат в отдел, который эту услугу предоставляет. Таким образом, будет налажено справедливое финансирование недоходного отдела.

Продукт, разработанный в нашей компании, помогает правильно собрать затраты и справедливо их распределить по любому центру финансовой ответственности.

Очень важно видеть реальную картину деятельности предприятия, понимать, куда на самом деле деваются деньги, кто действительно приносит прибыль, а кто просто много тратит и мало зарабатывает.

Способы распределения затрат или Принцип работы продукта

Посчитать прибыль по ЦФО в компании с несколькими направлениями деятельности — задача высшей сложности. Сложная математика расчёта затрат зависит от множества вариантов схем расчёта, которые, в свою очередь, могут варьироваться в зависимости от количества направлений деятельности в компании, от ситуации в компании или на рынке и многого другого. При расчёте прибыли, в таких случаях, есть большой риск допустить ошибки. Быстро и правильно посчитать расчёт затрат без специального инструмента практически нереально. Программа "1АБ:УФ" позволяет создать множество моделей распределения затрат. В зависимости от обстоятельств, можно создавать новые модели, добавлять в них новые параметры, а старые отправлять в "библиотеку" моделей.

Продукт "1АБ:УФ" поддерживает 2 основных принципа распределения затрат:

• распределение по принципу справедливости (когда руководители ЦФО договариваются о распределении затрат определённым методом, который всех устраивает);

• "авторитарное" распределение, принятое руководством по умолчанию.

Важный момент: при составлении моделей или принципов распределения затрат необходимо получить согласие от всех участников, которые принимают управленческие решения. Все модели управления и распределения строятся исключительно на взаимном доверии и уважении.

Когда полезно уметь рассчитывать затраты?

1. Когда нужно рассчитать чистую прибыль.
   • Как правило, в среднестатистических компаниях при любых гибких условиях, финансисты считают не управленческую прибыль, а финансовые показатели, которые отвечают исключительно за оценочную стоимость предприятия, но не показывают реальную картину деятельности предприятия. Для того, чтобы видеть и понимать, как на самом деле идут дела компании, нужно рассчитывать чистую прибыль с учётом всех затрат, как прямых, так и косвенных. Кроме того, нужно понимать положение дел по доходам не только по компании в целом, но и во всех её ЦФО. Разработка наших специалистов "1АБ:УФ" позволяет выполнить все эти условия.
2. Когда надо определить кто на самом деле приносит убытки.
3. Когда нужно мотивировать сотрудников на прибыль.
   • Как сделать так, чтобы сотрудники были заинтересованы в конечном финансовом результате компании? Как заставить их "радеть" за успех компании, а не только за собственную зарплату? Проблема стандартных систем мотивации завязаны на проценте или премии от общего дохода, без учёта затрат. Если же рассчитывать премиальную часть от чистой прибыли, можно строить очень гибкую, прозрачную и справедливую систему мотивации.
4. Когда нужно справедливо распределить затраты.
   • Не так давно мы запустили новое сервисное подразделение — линию консультаций. Когда подразделение было ещё в проекте, на него возлагались большие надежды, и предполагалось, что от него будет хорошая отдача. Однако, какие бы схемы распределения мы ни пытались использовать, ни одна из них не была жизнеспособной. Консультанты были замотивированы либо хорошо оказать консультационные услуги, либо заработать денег. На деле не получалось ни то, ни другое. В результате, после внедрения системы распределения затрат, линия консультаций была определена как абсолютно затратное подразделение. Мы придумали модель распределения, благодаря которой это направление компенсируется другими ЦФО. Суть модели в следующем: с помощью линии консультаций считается количество клиентов, обратившихся к ним. Все обращения фиксируются в офисной базе, в конце месяца ведётся подсчёт количества клиентов того или иного подразделения, обратившихся в компанию, в такой же пропорции распределяются затраты на Линию консультаций. Естественно каждый месяц количество клиентов бывает в разной пропорции, наш продукт позволяет ежемесячно распределять затраты по подразделениям быстро и легко.
5. Когда нужно принимать управленческие решения.
   • Если нет уверенности в том, правильно ли посчитана чистая прибыль, значит, нет доверия, и никто не возьмёт за неё на себя ответственность. Если же есть программа, с помощью которой её можно правильно и справедливо посчитать и в любой момент посмотреть данные по различным направлениям, тогда расчёт и управление чистой прибылью можно смело делегировать и доверить другим ответственным лицам.
6. Когда запускается стартап в компании.
   • Предположим, что в компании запускается новый отдел или направление — стартап. Его необходимо развивать. В самом начале дохода он не приносит, но прямые затраты несёт — зарплата сотрудникам и аренда офиса. Кроме того, он использует для раскрутки своей продукции бренд компании, её имя, репутацию. Также на него работают бухгалтерия, юридический отдел, маркетинг и т.д. Логично, что в определённый момент он должен будет начать компенсировать эти затраты. Продукт "1АБ:Управление финансами" поможет создать модель накопления и распределения затрат для таких случаев.
7. Когда нужно быстро посчитать управленческий баланс.
   • Расчёт управленческого баланса может занимать в среднестатистической компании до 4-х недель. Наша программа позволяет посчитать управленческий баланс и закрыть месяц всего за 2 дня (максимум). Решение "1АБ:УФ" позволяет делить затраты на "свои-чужие", формировать любые отчёты, расчёты о прибыли и убытках в различных разрезах (вплоть до конкретного документа дохода и затрат), распределять трансфертные затраты, а также видеть пропорции распределения затрат при гибко настраиваемых правах на доступ к информации.

Все модели управления и распределения строятся исключительно на взаимном доверии и уважении.

Дополнительные возможности продукта

• Интеграция с любыми системами.
  • Гибкость продукта "1АБ:Управление финансами" заключается в том, что он может встраиваться в любые программы. Например, сотрудник может вести торговые операции в "1С:Управлении торговлей", бухгалтерия может быть на аутсорсе, а внутренние торговые операции (например, оплата аренды, телефонии, Интернета) — в Excele, ещё какие-то операции в Axapta; и все эти данные программа "1АБ:УФ" может легко собирать и анализировать! Она встраивается в эти системы и собирает данные из них, складывает в центральную базу, распределяет их там по плану счетов и плану затрат. Можно, к примеру, настроить так, чтобы данные загружались туда раз в день. В любой момент времени вы можете построить необходимый отчёт по любому из ЦФО.
• Возможность тестировать разные варианты моделей.
  • Система позволяет пробовать и тестировать на практике разные варианты моделей распределения затрат хоть каждый месяц. Без программирования. Вы можете попробовать распределить затраты в этом месяце одним способом, в следующем — другим, и сравнить результаты.
• Гибкие настройки.
  • Высший пилотаж настройки распределения прибыли, когда внутри одного подразделения необходимо посчитать затраты или прибыль двумя разными способами для разных видов деятельности. Это самая сложная схема расчета.
  • Пример из опыта нашей компании: в логистике у нас есть затраты на документооборот, а есть затраты на курьеров. Департамент один, а задачи, которые выполняются, разные. Мы можем настроить распределение затрат в документообороте по количеству оформленных документов, а в курьерской службе по количеству выполненных поездок.

Итог

Из нашего многолетнего опыта работы с клиентами мы можем сделать вывод, что не многие задумываются над тем, из чего складывается чистая прибыль, как в действительности работает каждое из подразделений предприятия, и как правильно распределить ресурсы.

Поэтому мы призываем руководителей компаний относиться к этому вопросу более осознанно. Ведь грамотный расчёт чистой прибыли и распределение затрат позволяет не только видеть реальную картину деятельности предприятия, но и правильно строить стратегию дальнейшего развития организации.