Опять кризис? В нашем случае не опять, а снова. Он у нас и не заканчивался, а плавно переходит из одной стадии в другую. Кризис в стране вызван множеством факторов. Основной из них — отсутствие знаний о том, как правильно строить эффективный бизнес.
Понимаю недоумение руководителей, которые прочитали это утверждение.
"А как же тот милллиард в месяц, что я получаю ежемесячно в обороте и куча филиалов по всей стране? Попробуйте сначала сами создать такое, а потом будете говорить мне про то, что я не эффективен".
Согласна, Вы добились больших успехов, но я ещё раз повторю, что Ваш бизнес не максимально эффективен. Вполне возможно, что Вы могли бы делать оборот сейчас не миллиард, а 10 миллиардов рублей. И, если Вас устраивает Ваш нынешний доход, Вы работаете спокойно, без стрессов, Вы счастливы, ничто не омрачает Вашу жизнь, то эта статья не для Вас.
Есть два пути развития компании:
- Экстенсивный рост. Он достигается за счёт увеличение штата, освоение новых продуктов, новых территорий. При этом происходит снижение отдачи. Это закон! Ещё раз. При увеличении ресурсов происходит снижение отдачи.
- Интенсивный рост. Происходит за счёт увеличения производительности труда, эффективности имеющихся ресурсов, использования инновационных подходов в развитии. Основной капитал в данном случае — люди.
Оба эти пути должны присутствовать в компаниях, но первым путём необходимо идти только тогда, когда прошёл интенсивный рост. То есть, когда все научились работать, делают это максимально эффективно, тогда начинать наращивать ресурсы, затем опять заниматься повышением эффективности теперь уже нового этапа работы и т.д.
Зачастую приходится наблюдать, как компании отчаянно пытаются идти по первому пути, так как не хватает знаний, квалификации. Поскольку с маркетингом особо никто не знаком, то начинаются ценовые войны. И победителей в ценовых войнах нет. Почему? Потому что даже тот, кто дал саму низкую цену, расплачивается низкой себестоимостью продукции. Балуя своего потребителя и дальше, он сознательно отказывается от той прибыли, которую я мог иметь.
Вообще, ценовую войну можно сравнить с тем, как два автомобиля, самолёта идут на таран. Исход тарана двойной: либо они врезаются в друг друга, либо у кого то не выдерживают нервы, и он сворачивает. Можно, конечно, вести бизнес в состоянии повышенного адреналина, но зачем? Это ведь ещё и на здоровье сказывается отрицательно. Да и потом есть закон, что на одну силу, всегда найдётся другая сила. А значит, что однажды победитель будет повержен умным противником, тем, который отказался от этой борьбы и пока другие занимались бессмысленной борьбой, он собирал информацию, анализировал, думал, просчитывал стратегию, а затем перешёл к её реализации.
Некоторые руководители думают, что это пустая трата времени и нужно просто идти и делать, а потом уже разбираться с тем, что натворили. Я могу напомнить Вам стратегический ход одного из величайших полководцев Михаила Кутузова. Он отдал французам на какое то время Москву. Мы все знаем, что это не было отступлением или потерей времени, хотя тогда ему именно это и говорили. Он же выбрал интенсивный путь развития будущего сражения. И победил.
Вообще клиенты очень чувствительны к тому, с кем они работают. И цена для них может стать не главным фактором при выборе партнёра. Главное — показать те преимущества, которые он получит: прибыль, стабильность, рост своего бизнеса.
"Но прибыль даёт низкая цена", — скажете Вы. "Ложь", — отвечу я.
Прибыль складывается из нескольких показателей. Цена — только один из показателей, достаточно яркий, но в итоге может оказаться что при рассмотрении всего комплекса показателей, клиент выберет самую высокую цену. Потому что тогда у него будет больше покупателей, а прибыль от наценки на более высокую цену выше. И это утверждение справедливо для всех рынков.
Что же это за комплекс мер такой, который заставит клиента покупать дорого? А это и есть интенсивный путь развития компании. И давайте теперь разберём его.
Бизнес-процессы
Да, бизнес-процессы я поставила на первое место, потому что то, насколько эффективно они выстроены, будет зависеть то, насколько эффективно Ваша компания будет работать. О них забывают, уходя в маркетинг. А я говорю, что отстраивайте процессы. Даже, если Вы не знаете маркетинг, но обопрётесь на логику, тщательно выстроите все свои процессы, то Вы добьётесь значительных успехов. И необходимо понимать, что есть глобальные процессы, а есть мелкие. Так вот всё должно быть продумано до мелочей. Есть один нюанс. Когда Вы все отладите, Вам придётся вернуться к самому началу и заняться их оптимизацией. Почему? Потому что Вы растёте, меняетесь, меняется рынок, потребитель. А потому это процесс непрерывного улучшения системы.
Тщательно ещё раз пересмотрите все процессы в каждом Вашем подразделении. Не верьте на слово, если Вам говорят, что склады не могут принять больше товара или рабочие не успевают производить какие-то работы. Помните, что вещи не всегда такие, какими они кажутся на первый взгляд. Да, люди пытаются пойти самым простым для них путём, но кто сказал, что их путь верен? Он построен на их личных интересах. А в компании так часто присутствует несогласованность целей руководства и сотрудников. Кстати, это тоже бизнес-процесс. Возможно, что необходимо изменить логистику товарных запасов. И тогда складские площади освободятся. Рабочие не успевают в срок выполнять работы? А что им мешает? Квалификация, личностные качества, не верно выстроенная работа? Думайте и не спешите. Спешка хороша только при ловле блох. Даже, если у Вас нет бизнес-образования, но у Вас сильная логика, есть здравый смысл, то Вы сможете разобраться с этой задачей.
Стратегический маркетинг и менеджмент
Ох, сколько же раз я слышала утверждения от компаний о том, что они работают на рынке по 10–20 лет, а потому прекрасно его знают, знают всех клиентов, конкурентов, поставщиков. Простите, что разочарую Вас, но я надеюсь, что хотя бы 1% руководителей действительно это знает. 1% — это совсем немного, так что Вы, скорей всего не в их числе. Вы хотите спросить, знаю ли я Ваш рынок лучше Вас? Когда мы приступаем к работе, то в процессе изучения буквально за несколько месяцев начинаем осознавать его лучше тех, кто проработал на нем долгие годы. Бывают даже настолько забавные случаи, когда за услугами в консалтинговую компанию обращаются две компании с одного рынка, которые абсолютно не знают о существовании друг друга, а оказывается, что они могут сотрудничать. При этом клиент оказывается достаточно перспективным, успел открыть филиалы в других городах, и существует на рынке уже несколько лет. А познакомились друг с другом в консалтинговой компании. Есть ещё пример того, что компания считала себя лидером рынка. Да, по оборотам они занимают первое место. Но когда независимые эксперты проводили анализ рынка, проводили опрос клиентов, оказалось, что данная компания занимает 4–5 место. Это означает, что, когда клиенту понадобится продукция, то они будут 4–5 в списке, про кого вспомнят, чтобы обратиться. Опять же маркетинговый анализ показал, что одна из компаний ежегодно теряет 10% от своей клиентской базы. И только независимым экспертам компании рассказали, почему им не нравится обслуживание у данного поставщика.
Опять же пример из практики, когда один из поставщиков приостановил отгрузки своему партнёру из-за долгов. Это заставило должника срочно проанализировать рынок, в итоге он нашёл другого поставщика с более интересным ассортиментом и ещё лучшими условиями работы. С долгами он рассчитался, а из-за того, что обошлись с ним при этом очень грубо, даже попробовали заставить его заплатить ещё сверх того, что он должен, он просто разорвал партнёрские отношения. Но спрашивается, а почему он раньше не сотрудничал с тем поставщиком, где условия были лучше? Почему не знал о нем, хотя до этого утверждал, что знает абсолютно всех поставщиков на этом рынке и работает только с лучшими?
Для того, чтобы грамотно выстроить свою стратегию, компания должна обладать полными достоверными данными о ситуации на рынке. Она должна как сама мониторить рынок, так и приглашать независимых экспертов для этого.
Это позволит определить точные координаты своего местоположения, наличие всех угроз и возможностей. Затем необходимо наметить точку, в которую хотелось бы прийти к определённому периоду времени. Ситуация сейчас такова, что планирование на год — это уже хорошо. Максимум можно пробовать планировать на 2 года. Но события в мире сейчас развиваются настолько стремительно, что даже полгода — это приличный срок.
Анализируйте действия своих конкурентов. Смотрите, что задействуют они и что можете использовать Вы. При этом не стесняйтесь использовать передовой опыт своих конкурентов тоже. Но Вы можете обыграть их стратегию, придав этому свои идеи. И это будет уже Ваша стратегия. Конкурент использует для работы с регионами своих региональных менеджеров в офисе? Отлично, может Вам использовать для этого региональных представителей в регионах? Не бойтесь, что ими сложно управлять. Вы же выстроите бизнес-процессы таким образом, что их деятельность будет контролируема и высокоэффективна.
Вообще при выработке стратегии используйте три вопроса:
- Что менять?
- На что менять?
- Каким образом?
Так Вы придёте к тактике, к реализации стратегии. И все встанет на свои места. Только тщательно просчитывайте финансовую составляющую стратегии. И здесь начинается самое интересное. Может выясниться, что Вы не умеете считать деньги, не учитываете все затраты, неправильно их разносите. Есть же ещё множество скрытых затрат, которые не очевидны. Как правило, подсчёт ведётся локальной ситуации, а необходимо смотреть на итоговый результат, который может показать, что Ваш плюс оказался минусом. То есть, Ваша новая стратегия работы с клиентом оказалась для Вас убыточной.
Одна компания решила расширить ассортимент своей продукции, введя в него редкие позиции, но которые иногда требовались их клиентам. Таким образом, она решила, что клиенты будут работать только с ними. Но этого не произошло. Просто, когда им требовался этот редкий ассортимент, они заказывали его в данной фирме. А компания оказалась в ситуации, когда на складе лежала гора товара с низкой оборачиваемостью, за которую были заплачены деньги. При этом были увеличены запасы товара с высокой оборачиваемостью. Все это привело компанию в итоге к тому, что она стала испытывать постоянный дефицит собственных оборотных средств. И кредиты ей не только не помогли, но она погрязла в огромных долгах перед поставщиками и банками.
Вам кажется история слишком очевидной ошибкой со стороны данной компании и к Вам это не относится? Может проверим? Как говорил Иисус: "Кто без греха, пусть первым бросит в меня камень".
Тактика
Не знаю, что сложней сегодня для наших руководителей — стратегия или тактика? Дело в том, что часто наблюдается неумение управлять всеми теми инструментами бизнеса, маркетинга, которые уже знают. И не хватает нашим руководителям ещё набора некоторых инструментов, чтобы действительно стать максимально эффективной компанией. Все знают о воронке продаж или АВС-анализе, о работе CRM-систем, существующих системах контроля, о понятии "клиентская база", отчёты о продажах, отчёты о приходе денег, ежемесячное планирование и т.д. Но как правильно всем эти пользоваться, как соединить эти инструменты в своей повседневной деятельности, мало кто знает. Понятия "развитие клиента", "развитие территории" вообще почти никто не слышал. О том, как составлять еженедельный план работы для сотрудников и затем их план включать в свой, если и знают, то пользуются этим лишь на 50%.
Интересно ещё, как в компаниях планируют продажи. Обычно оперируют тем, сколько продали в прошлом месяце, прибавляют к этому свои желания. При этом не учитывается ёмкость рынка, то, сколько у них может закупить продукции тот или иной клиент. И здесь наблюдается противоречие. С одной стороны, компании борются за клиентов, а с другой, никто на них внимания не обращает. Никто не интересуется тем, а что нужно клиентам, что они могут, хотят. Допустим, Вы компания, работающая на рынке В2В. Спросите у своего клиента, какой и сколько продукции у него в месяц расходуется. Если это не Ваша продукция, а аналоги, пусть скажет. А дальше сопоставьте эти данные с тем, что показывают Ваши отчёты по ассортименту, закупаемом у Вас. Вот Вам и план развития клиента, и план продаж и планинги для менеджеров. План продаж формируется исходя из того, сколько тот или иной клиент может закупить продукции у Вас. От этого и план прихода денег формируется. А сформировав статистику, Вы сможете строить прогнозы развития своей компании дальше.
Любые действия должны строиться, исходя из анализа. Будь то стратегия или тактика.
И любыми инструментами необходимо учиться управлять. Сами по себе они работать не будут. Забьётся ли гвоздь в стену сам? Нет. Он забьётся туда тогда, когда человек возьмёт в руки гвоздь и молоток.
Посмотрите ещё раз в своём портфеле знаний все инструменты бизнеса, которые Вы знаете и не пользуетесь. Почему не пользуетесь? Потому что не видите его эффективности. Почему не видите эффективность? Его же не просто так разработали и дали. Даже, если он кажется Вам примитивным на уровне молотка, а Вам хочется пользоваться дрелью, не отбрасывайте его. Научитесь пользоваться этими инструментами в совокупности. Несмотря на всю кажущуюся простоту, они могут полностью изменить всю картину в работе Вашей фирмы.
Правильный анализ, умение работать с клиентской базой, умение ставить правильно задачи сотрудникам и производить правильно контроль выполнения этих задач, правильное использование планингов и отчётов менеджеров, правильное планирование работы — только это даст Вам гарантированное увеличение продаж в первый же месяц их применения. Я говорю о каких то слишком простых вещах? Ну так и замечательно, что Вам все понятно, значит Вы очень скоро добьётесь успеха.
Кадры
Запомните самое главное правило: не нужно учить медведей учиться кататься на велосипеде, если только Вы не решили выступать с ним в цирке. Персонал должен быть подобран в соответствии со своими врождёнными талантами, наклонностями и затем уже приобретёнными навыками. Нет навыка, но есть врождённый талант? Берите. А дальше вспомните об обязанностях руководителя. К основным можно отнести — умение раскрывать способности своих сотрудников, способствуя их росту и эффективности, второе — умение вдохновлять сотрудников на исполнение своего долга.
И вся Ваша корпоративная культура должна быть направлена на рост своих сотрудников, как с профессиональной, так и этической точки зрения. Если в компании будет поощряться распитие спиртных напитков в течение рабочего дня, то ожидать, что после того, как в обед сотрудники отметили чей то день рождения, они будут работать эффективно. Да и после работы тоже не стоит. Подумайте, сколько времени и денег не дополучает компания от перекуров или от того, что сотрудник пришёл на работу не протрезвевшим с вечеринки.
Помните, что одной материальной мотивацией сыт не будешь. Помните о конкуренции и на рынке труда. У всех стандартные условия работы, уровень зарплат примерно одинаковый. Уйти от Вас в другую фирму (даже не к Вашему конкуретнту), это огромные убытки. Поэтому должна быть разработана такая корпоративная культура и такая ещё нематериальная система мотивации, которые бы мотивировали Ваших сотрудников работать у Вас постоянно.
Не жалейте денег на обучение персонала. Только старайтесь учить практическим вещам. Введите в компании культуру самообразования, когда они должны будут час в неделю что-то ещё изучать. ЛУчше больше. Премируйте тех, у кого есть тяга к знаниям, кто применяет это потом в работе и делится с другими. Стимулируйте их расти и совершенствоваться. Даже, если это грузчики. Следуйте бизнес-философии Кайдзен.
Конечно, всего здесь не опишешь. Я постаралась этой статьёй задать Вам вектор движения. Надеюсь, что она поможет Вам заново переосмыслить некоторые вещи и понять смысл поговорки: "Лучше меньше, да лучше".
Не забывайте про интенсивный путь развития компании, получите максимум из того, что Вы имеете уже сейчас и тогда смело продвигайтесь вперёд. Так Вам никакой кризис не будет страшен, и Вы будете намного легче достигать желаемых результатов и при этом испытывать удовльствие, радость, жить полной жизнью.
версия для печати
