Я и моя компания "Целевое управление" прошли все кризисы с 1996 года по сегодня. Выжили. Есть опыт. Не только наш, но и сотен компаний, которым мы помогали создавать мощную систему управления и мотивации. Есть чёткое понимание, что надо и не надо делать в управлении и мотивации. Особенно важно это знание в кризис. С учётом реалий в занятиях на KPI-школе я сделаю акцент на антикризисной KPI-мотивации. Чтобы помочь вашим компаниям не только выжить в кризис, но и вырасти.
10 советов
- Не паниковать. Санкции мешают работе, но отзывают глобальных конкурентов с нашего рынка, если пройдёте через кризис с честью, то захватите освободившиеся ниши. Топам рекомендую ежедневные пробежки/прогулки на свежем воздухе, правильный сон с 22 до 6. Это залог работоспособного котелка, он вам критически необходим.
- Решать быстро. Надо принимать обдуманные и согласованные решения быстро. Необдуманные в панике — не принимать. Долго думать — времени нет. Выход. Думать часто и в группе, радикально ускорить разработку, согласование и утверждение решений. Создать антикризисный комитет из топов, включить туда дельных консультантов изнутри и извне компании. Проводить ежедневные! встречи-обсуждения-решения (можно онлайн и без выходных).
- Информировать персонал быстро. С персоналом проводить ежедневные! планёрки-летучки, информируя о политической и экономической ситуации и принятых компанией решениях. Отвечать на вопросы, собирать предложения, использовать их для дальнейшей работы антикризисного комитета. Скорее всего будет удобно, что топ (из комитета) информирует на планёрке руководителей среднего звена, а они на своих планёрках свой отдел. Планёрки проводятся в отличии от мирного времени не еженедельно, а ежедневно. Так как корабль (организация) вошла в шторм и надо быстро поворачивать и все должны работать очень слаженно.
- Срочно переутвердить планы. Надо срочно перепроверить и утвердить R-карту на текущий и ближайший месяц/квартал. Если у вас её не было, — сожалею. Но тогда срочно создавайте. R-карта — это основа для навигации в шторм и защита от крушения. В карте указано кто за что отвечает в числах и соответственно новые планы — по доходам, расходам, продукции, клиентам и т.п.
- Снизить горизонт планирования и подведения итогов. Годовые и квартальные планы потом, сконцентрируйтесь на ежемесячном планировании с подекадной или понедельной разбивкой.
- Плюнуть на прибыль. Вы её получите через год. Не повышайте цены (если у вас пока не выросла себестоимость), следите за ритмичностью продаж и поступлению денег от клиентов. Задача — сохранить оборот, финпоток. Если иностранные конкуренты уходят с рынка в вашей нише, ваш оборот будет расти за счёт новых клиентов.
- Сохранить клиентов. Следите за тем, чтобы не потерять клиентскую базу. Оттого и не повышайте цены. Тем клиентам, которым трудно платить — помогите на время кризиса (рассрочки, кредиты, отсрочки, спецкурс и т.п.). Клиентская база должна сохраниться и в идеале прирасти за счёт уходящих с нашего рынка конкурентов. Первая цель в кризис — сохранить клиента. Потеряете клиента — потеряете деньги, которые он приносит.
- Сохранить персонал. Не увольняйте поспешно. Ваша цель в кризис — сохранить персонал, сотрудников. Конечно, в мирные времена у вас среди персонала прижилось много балласта. Если R сотрудника менее 50%, или 10%-25% сотрудников с минимальным R — то увольняйте смело — это правильно и наглядно. Но скорее всего вы R не считаете, и тогда вы можете ошибиться, уволив тех сотрудников кто полезен, а оставить тех — кто бесполезен, но приятен в общении. И тогда вам кранты. Бесполезный (с низким R) сотрудник не сможет удержать Клиента, и клиент не заплатит, — обороты будут падать. Вы задерёте цены, Клиенты повернутся попой. Рекомендую быстро (за 1–2 недели) ввести R-оценку по R-картам, с учётом kpi-задачи и kpi-оценки. Через 1–2 месяца у вас будут обоснованные данные для увольнения, продвижения и вознаграждения. Согласно квадранту персонала в первую очередь надо увольнять нерезультативных лентяев, во-вторую — нерезультативных трудоголиков и результативных лентяев. В любом случае у вас останется ядро персонала (те, на ком компания держится) — результативные трудоголики.
- Платить вовремя и правильно. Платить демонстративно и публично, чтобы сотрудники не паниковали и продолжали работать, выполнять целевые задания (учтите, что в кризис их задания могут радикально измениться). Платить больше тем, кто много и хорошо работает. Мало платить тем — кто мало и плохо работает. Много или мало сотрудник работает измеряется через учёт рабочего времени. Табель с фиктивными восьмёрками не подписывайте. Рекомендую перейти с учёта рабочего времени нахождения в офисе (даже виртуальном), на учёт только продуктивного рабочего времени (подтверждает непосредственный руководитель в kpi-задачи в KPI-Drive). Хорошо или плохо сотрудник работает определять через его R. К R сотрудника привязать как текущие выплаты, так и ежегодное повышение оплаты.
- Создать план роста. Если вы удержитесь в шторм, сохранив финпоток, клиентов и сотрудников, — то вы достаточно сильны, чтобы выйти на освободившиеся или внезапно открывшиеся рынки. Проработайте варианты, утвердите главное направление удара. Наметьте помесячные контрольные точки, распределите ответственность между сотрудниками и установите связь между достижением целей и оплатой труда. Всё это можно сделать в R-карте, на нашем онлайн-практикуме KPI-школа.
- Если вы не поняли, то что я написал — учитесь, если поняли — действуйте.
