- Возможно, вы заботливый, нежный и любящий руководитель, но сделать работу команды результативной у вас всё равно почему-то не получается?
- Вы требовательны и строги к своим сотрудникам, но это не влияет на эффективность их работы?
- Если вы всё делаете правильно, но не видите результата, возможно, вы не предусмотрели главное — у вас всё ещё не работает система мотивации персонала?
Слово "мотив" переводится как "повод, довод или причина". Следовательно "мотивация" — это побуждение к деятельности. Предлагаю вам сегодня рассмотреть самые эффективные теории мотивации, которые великолепно зарекомендовали себя на практике.
Теория приобретённых потребностей Девида Мак Клелланда
Эта теория исходит из существования 3-х основных потребностей: потребности соучастия или причастности, потребности власти и потребности достижения или успеха.
- Потребность соучастия или причастности поможет достичь успеха на поприще менеджера продаж, офис-менеджера или PR-специалиста. Такие люди стремятся к дружеским отношениям со всеми, общительны и гиперсоциальны (зависимы от чужого мнения), избегают конфликтов и требуют к себе повышенного внимания.
- Сотрудники с доминирующей потребностью властвовать, по мнению автора теории, могут построить успешную карьеру на крупном предприятии. Такие люди испытывают потребность контролировать других и себя в решении групповых задач, хотят воздействовать на других людей в процессе самореализации. Они энергичны, оперативны и решительны; не боятся конфликтовать, отстаивая свои позиции. Это хорошие ораторы, требующие к себе повышенного внимания.
- Люди с выраженной потребностью в достижении и успехе имеют хороший потенциал для того, чтобы заниматься индивидуальным предпринимательством. Они ответственны и самостоятельны, активны и инициативны, умеют в меру рисковать, нацелены на результат и доводят начатое дело до конца.
Такие люди выбирают умеренно сложные цели и задачи, нуждаясь в конкретном поощрении. Но им трудно заниматься той работой, где нет ясного, ощутимого и быстро наступающего результата. Эти трудоголики не любят делиться работой с другими, т.к. от совместного результата получают меньше удовольствия. Их самооценка завышена.
Теория 2-х факторов Фредерика Герцберга
Выделяет не только Мотиваторы (успех и достижения на работе, продвижение по службе и высокую степень ответственности, признание и одобрение результатов работы, возможность творческого и делового роста), но и первичный фактор гигиенически необходимый для здоровья:
- безопасность на рабочем месте, которую обеспечивает политика администрации;
- правильный распорядок и режим работы, в т.ч. соответствующие условия (уровень шума, освещённости и комфорта);
- социальный статус и межличностные отношения с руководителями, коллегами и подчинёнными;
- степень и качество непосредственного контроля работы;
- заработок.
Соблюдение гигиенических факторов воспринимается как норма, их несоблюдение рождает у сотрудников чувство неудовлетворённости. В этой теории гигиенические факторы являются первичными, в их отсутствие мотиваторы не работают.
Теория Z Уильяма Оучи
- Утверждает, что люди предпочитают работать и принимать решения в группе, но ответственность за результаты труда должна быть индивидуальной обязательно при наличии чётких методов и критериев оценки.
- Следует поощрять постоянное самообразование с соответствующей ротацией кадров.
- Сотрудников мотивирует только медленная служебная карьера с продвижением на руководящую должность в возрасте от 35-ти до 46-ти лет.
- Администрация должна заботиться о работнике, обеспечивая ему долгосрочный найм.
- Основа любого коллектива, обеспечивающий успех любого предприятия — Человек.
Теория справедливости (равенства) Стейси Адамса
Разработана на основании исследования, проведённого в Компании "Дженерал Электрик".
Информация о вознаграждении должна быть широко доступна всем сотрудникам. Сотрудники сравнивают затраченные ими усилия и полученные за это вознаграждения с усилиями и вознаграждениями своих коллег. Если у сотрудника нет уверенности в справедливом решении руководства Компании, это провоцирует рост эмоционального напряжения и снижает интенсивность труда.
Сотрудники удовлетворены, если соблюдается равенство. Другими словами, руководитель не сможет рассчитывать на эффективную работу своей команды, пока у них остаётся ощущение недостаточного или излишнего вознаграждения. Реакция сотрудника на неравенство:
- Бессмысленно стараться и много работать "За такую оплату я выкладываться не намерен".
- Сотрудники начинают требовать продвижения по службе, улучшения условий труда и повышения заработной платы. Процветает воровство, как "вознаграждение за счёт организации".
- У сотрудников занижена самооценка и чувство уверенности в себе.
- Руководителем начинают манипулировать, вынуждая его снизить вознаграждение других сотрудников.
- Сотрудники увольняются или переводятся в другое подразделение.
Концепция партисипативного управления
Партисипативное управление — это управление, направленное на раскрепощение творческой активности работника и создание простора для индивидуальных достижений талантливых людей; оно помогает внедрить потребность в оценочных суждениях для достижения единой и общей цели команды. Эта концепция мотивирует всех сотрудников на максимальное участие в управленческой работе.
- Сотрудники непосредственно участвуют в разработке технологии решения задач и контроле качества работы друг друга. Оправдан гибкий график работы, удобный для самих сотрудников.
- Сотрудники совместно участвуют в разработке проектов плановых заданий и привлечении всех возможных ресурсов. Сотрудников привлекают к обсуждению и выбору более эффективных форм оплаты.
- Сотрудникам передаётся право операционного контроля качества продукции (оправдано личное клеймо качества и его бригадный контроль). Вводится личная и групповая ответственность за конечный результат. Поощряется сдача продукции с первого предъявления.
- Поощряется иновационная, изобретательская и рационализаторская деятельность сотрудников.
Когда мотивационные теории не работают:
- если сотрудник постоянно испытывает негативные переживания и истощён от длительного напряжения;
- если сотрудник постоянно вовлечён в эмоциональные межличностные отношения;
- если сотрудник не видит результатов своей работы или не в состоянии в силу каких-то причин работать самостоятельно;
- если сотрудник недогружён работой или для него отсутствуют чёткие требования (или даже отсутствует должностная инструкция).
