Институт наставничества функционирует в разных организациях. Сам процесс обучения новичков изобретён ещё в давние времена. В упрощённом варианте он известен как "пять шагов наставника".
Первым шагом наставник рассказывает новичку новую для него информацию, которая будет необходима тому для успешного выполнения своих рабочих обязанностей. Важно рассказать сотруднику то, что нельзя будет продемонстрировать. Наставник знакомит своего подопечного с основными правилами, принятыми в работе, и объясняет, почему важно их придерживаться, почему важно делать именно так и никак иначе. Например, трудно продемонстрировать продавцу, проходящему обучение, что на Клиента нужно произвести позитивное впечатление. Эту информацию наставник передаёт устно, сразу разъясняя, почему это важно.
Вторым шагом наставник показывает на собственном примере, как правильно выполнять свою работу. Он выступает в качестве позитивного примера, который нужно будет скопировать максимально точно. Для этого новичок прикрепляется к наставнику и становится его тенью. Он ходит и внимательно наблюдает. Часто первый и второй шаги совмещаются, и наставник одновременно показывает и комментирует свои действия. Попутно он задаёт вопросы на проверку понимания информации стажером.
Третий шаг заключается в том, чтобы сделать все продемонстрированное уже вместе. Это напоминает звонок в техническую поддержку, когда пользователь строго выполняет подсказки оператора. В реальной рабочей практике это не всегда возможно выполнить именно так. К примеру, если вы обучаете новичка технологии продаж, то вы не станете ему говорить в присутствии Клиента: "А теперь улыбнись и поприветствуй посетителя". Клиент вас не поймёт. Поэтому в подобных случаях рабочую ситуацию имитируют где-нибудь вдали от посторонних глаз, чтобы никого не смущать своими учебными играми.
Наступает пора для четвёртого шага, который называется "Сделай сам, я подскажу". Новичок делает все то, чему его учил наставник. Для закрепления правильного поведения и корректировки ошибочного наставник даёт обратную связь.
И вот наступает пора пятого — последнего шага под названием "Сделай сам, я посмотрю". Этим шагом фактически завершается обучение новичка, и наставник может переходить с этапа тренировки к этапу воспитания своего подопечного. Сотрудник сдаёт наставнику экзамен на профессиональную пригодность, чтобы продемонстрировать, что он научился всем требуемым алгоритмам и технологиям работы.
После того, как мы вспомнили основные шаги наставничества, с которыми, надеюсь, вы согласны, давайте обсудим вопрос: "Кто должен быть наставником?" Я давно определился с тем, что наставничество — это модель управления новыми сотрудниками. Этот подход достаточно подробно описан в книге "Наставничество. Метод Петра Кузнецова". Согласно ему, наставником должен быть руководитель новичка. Хотя я знаю, что есть и другой подход, когда в качестве наставника выступает один из старших специалистов. Давайте разберёмся, в чем плюсы и минусы каждого подхода.
По моим субъективным наблюдениям функцию наставничества чаще всего передают старшим специалистам. В чем преимущество данного подхода? За счёт такого решения у руководителя высвобождается время на другую работу. Обучая других, специалист прокачивает свой профессиональный уровень, так как самый лучший способ научиться чему-либо — это научить других.
Однако есть у такого подхода и существенные недостатки. На практике мы часто наблюдаем ситуацию, что наставники не занимаются обучением новичков. Дело в том, что в новичках коллеги часто видят своих конкурентов. Сейчас вы вкладываетесь в развитие другого, а потом он же будет отъедать от вашего пирога. Зачастую такому наставнику выгоднее, чтобы новички были безграмотными и не могли составить опасной конкуренции. Хотя порой, новички, закончив стажировку, перемещаются в другие подразделения. Тогда ситуация с обострением конкуренции устраняется. Но, как показывает практика, проблема с заинтересованностью наставников никуда не исчезает. Зачем им тратить свои силы и вкладываться в людей, которые в скором времени уйдут в другое подразделение?
Я предлагаю решать эту проблему тем, что наставником все же должен быть именно руководитель сотрудника. Конечно, это автоматически не лечит описанных болезней. Руководители традиционно люди занятые и выполняют кучу административных дел. Только это, в отличии от наставничества, как раз не управленческая работа. Если её настолько много, что руководителю некогда заниматься своим персоналом, то не пора ли задуматься о введении должности администратора?
Если вы предусмотрели в рабочей нагрузке руководителя возможность заниматься наставничеством, то нет и не может быть более заинтересованного сотрудника в том, чтобы у него работал квалифицированный персонал, чем непосредственный руководитель новичка. Мой коллега расшифровывает термин "руководитель", как человек, водящий за руку других. Поэтому само название заключает в себе эту обязанность.
А как думаете вы, кто должен провести за руку нового сотрудника от момента первого рабочего дня и до момента выхода на самостоятельный режим работы с требуемой результативностью?
