Более половины компаний, загоревшихся идеей внедрения OKR, возвращаются к привычным методам управления в течение полугода. Основная причина — отсутствие агента изменений, внутреннего OKR коуча. В статье подробно описан профиль этой роли.
За пять лет работы по системе OKR на русскоговорящем пространстве, сейчас мы — OKR Академия, наблюдаем самый заметный всплеск интереса. Отчасти это вызвано популяризацией русского издания книги Джона Доерра, инициировавшего работу по OKR в компании Google. Отчасти — тем, что компании не в теории, а на своём реальном опыте столкнулись с кризисной ситуацией, смешавшей все долгосрочные планы и требующей более гибкого подхода. Как бы то ни было, интерес к системе растёт и многие начинают внедрять OKR в своей компании, изучая по книге, или заказывая тренинги у экспертов.
И, к сожалению, после воодушевляющего старта, у некоторых компаний происходит затухание энтузиазма и возврат к привычным методам управления. Мы анализировали причины, почему так происходит, и в данной статье хотим поделиться самым первым и определяющим условием — будет ли OKR продолжать жить спустя пару месяцев после обучения, будет ли он приносить ожидаемые результаты?
Что такое OKR?
Прежде всего, давайте кратко проясним, что это за аббревиатура такая — OKR, что означает, откуда взялась, зачем нужна.
OKR (Objectives and Key Results) — управление по целям и ключевым результатам, это agile-подход к исполнению стратегии, позволяющий сотрудникам, командам и всей компании гибко, сфокусировано и согласованно двигаться к ясным и амбициозным целям.
OKR эволюционно появился из классического управления по целям MBO, когда в компании Интел Энди Гроув заметил, что для непредсказуемо меняющейся высокотехнологичной бизнес-среды классические индустриальные методы слишком тяжеловесны и ригидны.
Поэтому он предложил, во-первых, ставить 2–3 амбициозные цели на квартал, и фокусироваться только на самых критически важных, связанных со стратегией.
Во-вторых, чтобы цели не директивно спускались сверху вниз, а в их постановке участвовали сами сотрудники, и согласовывали цели как по вертикали, так и по горизонтали.
В-третьих, сами цели формулировать из двух компонентов. Objective — краткая вдохновляющая цель, и описывающие её 3–4 Ключевых результата, измеримых количественно.
Уже упоминавшийся нами Джон Дорр, ученик Энди Гроува, привил эту систему в компании Google, и это стало одним из ключевых факторов успеха, как отмечают сами основатели.
Сейчас OKR применяется в тысячах компаний по всему миру, и не только в IT, но в любых отраслях. OKR воплощает agile-подход и отлично взаимодополняет такие популярные agile фреймворки, как scrum и kanban.
Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов
Но какая бы ни была замечательная система, как бы она ни была детально расписана, реализуют её люди. И если в классическом управлении по целям все построено вертикально и директивно, и сопровождением занимается чётко очерченный круг руководителей, то в OKR одним из важнейших принципов является вовлеченность всех сотрудников в постановку целей и большая доля самоорганизации.
Вот здесь и кроется подвох.
Когда мы думаем о самоорганизации в компании, то предполагаем буквально — что все само волшебным образом самоорганизуется. Это самое большое заблуждение и разочарование приверженцев бирюзовых организаций и холократии. Системы стремятся к гомеостазу. И если нет подпитывающей силы, то любые самые благие нововведения, пущенные на самотек, будут постепенно стираться, замещаться привычным поведением. Просто вспомните свои личные попытки изменений — кушать только полезную пищу или не залезать в холодильник после 19, делать каждое утро йогу, учить 20 новых английских слов каждый день, вставать каждое утро на рассвете, чтобы писать по 10 страниц своей книги… Даже если вы человек железной воли и все перечисленное легко ввели в свою жизнь, то наверняка найдётся хотя бы одна привычка, которая "не прижилась", потому что на неё не хватило мотивации и поддержки. В компании происходит точно такая же история. Именно поэтому так важно с первых шагов организовать поддерживающую среду и усиливать её по ходу нарастания сопротивления системы. И эту среду создают люди.
Как отмечал классик управления изменениям Джон Коттер, для успешного управления изменениями необходимо собрать команду реформаторов, агентов изменений. Тех, кто будет не только инициировать изменения, но и сопровождать весь процесс.
В случае внедрения OKR критически важно, чтобы не только руководитель или HR инициировали запуск системы. А чтобы появились сотрудники, взявшие на себя ключевую роль при внедрении и поддержке функционирования. Таких сотрудников называют по-разному — OKR Ambassador, OKR champion, OKR лидер, OKR коуч.
Так как OKR — это agile-система, то для нас кажется логичным взять название OKR коуч, аналогичное уже принятому Agile коуч, тем более что компетенции и функции, реализуемые в этих ролях, очень схожи. Фактически, OKR коуч — это более узкое наименование Agile коуча, предполагающее фокусировку именно на внедрении и поддержке жизнеспособности OKR.
Как и в случае с agile, OKR коучи есть внешние и внутренние. Внешний OKR коуч — фактически, консультант, который помогает настроить процессы на старте и затем передаёт технологию в компанию, обучая внутренних OKR коучей.
Без внутренних OKR коучей функционирование системы очень быстро начнёт затухать и прекратит своё существование, компания вернётся обратно на привычные рельсы.
Поэтому для успешного внедрения критически важен правильный выбор внутренних OKR коучей, их обучение(подробнее в описании нашего Курса для OKR коучей), поддержка и удержание. Если в компании уже есть Agile-коучи, то логично им взять на себя и функцию внедрения OKR. Но в большинстве компаний, с которыми мы работали, это не отдельная должность, а роль, которую берет на себя кто-то из сотрудников, причём вне зависимости от уровня иерархии и основной работы. И лучше, когда коуч не один, а несколько, и команда пополняется новыми волонтёрами. Часто OKR-коучами становятся hr-специалисты, маркетологи, продакты. Взять на себя роль OKR коуча для линейного сотрудника — это очень привлекательная возможность диагонального роста, когда в зону ответственности попадает организация деятельности по OKR для всей компании и руководителей всех уровней, включая самый верхний.
Функционал OKR коучей может значительно отличаться в разных компаниях, так как большую часть организационных усилий по поддержанию системы могут брать на себя непосредственно команды и руководители.
Основные обязанности и полномочия OKR коуча
- Организует систему исполнения в рамках всей компании или её частей (ритм планирования — ретроспективы — прогресс-собраний — празднований успеха). Ведёт расписание событий, информирует всех заинтересованных лиц, организует площадку, согласует сценарий, обеспечивает регламент.
- Является евангелистом OKR, разъясняет ключевые элементы OKR всем участникам процесса. Напоминает основные принципы OKR перед сессиями планирования, проводит индивидуальные или групповые мини-практикумы с сотрудниками.
- Собирает информацию от сотрудников различных уровней об их видении приоритетных целей компании, кластеризует и доводит до управленческой команды перед сессией планирования.
- Проводит сессии планирования на верхнем уровне.
- Организует постановку OKR следующих уровней, вертикальное и горизонтальное согласование: координирует сроки, коммуницирует со всеми участниками, контролирует внесение поставленных OKR в общее пространство.
- Поддерживает команды и руководителей в корректном формулировании OKR и выборе таких ключевых результатов, по которым можно регулярно измерять прогресс.
- Организует и поддерживает общее пространство для записи OKR. Поддерживает в корректном заполнении, напоминает о необходимости внесения данных.
- Организует проведение прогресс-собраний (график) и контролирует своевременное внесение данных по прогрессу в общее пространство. Высылает напоминание, организует пространство для обсуждения, согласует с участниками регламент.
- Проводит прогресс-собрания уровня Дирекции.
- Проводит мероприятия празднования успеха.
- Проводит ретроспективы уровня Дирекции.
- Обучает новых сотрудников системе OKR или организует обучение от внешнего провайдера.
Компетенции OKR коуча
OKR коучи, особенно на этапе внедрения, являются агентами изменений, поэтому важно выбрать такого человека (лучше несколько человек), которые будут:
- Искренне верить в эффективность системы, и использовать её в собственной деятельности.
- Обладать достаточным авторитетом и уважением у руководства и сотрудников.
- Воплощать agile образ мышления и ценности.
Для OKR коуча подходит тот же набор компетенций, что и для Agile коуча (Л. Адкинс).
Коммуникация:
Является связующим звеном для всех частей и уровней компании, вовлечённых в OKR.
Администрирование:
Составляет и реализует расписание событий, связанных с OKR. Обеспечивает регулярное и чёткое ведение трекинга OKR в общем информационном пространстве.
Практик OKR:
Хорошо знает теорию OKR, применяет для себя, изучает дополнительные материалы.
Фасилитация:
Организует обсуждения на OKR-собраниях в соответствии с концепцией OKR, обеспечивает вклад каждого участника в процессе планирования и ретроспективы. Помогает договариваться по сложным вопросам, используя инструменты фасилитации.
Обучение:
Напоминает основы OKR перед сессиями планирования. Обучает новых сотрудников и команды.
Командный коучинг:
На сессиях планирования и ретроспективы помогает командам прояснить общие цели, задаёт глубокие вопросы на прояснение важности выбранных целей и точности измерения. На ретроспективе помогает командам осознать и раскрыть свой потенциал.
Индивидуальный коучинг:
Может прорабатывать постановку, уточнение целей и пути их достижения на индивидуальных сессиях с сотрудниками или руководителями. Поддерживает руководителей в работе с командой по OKR.
Бизнес-мастерство:
Понимает ключевые бизнес-метрики. Обращает внимание на бизнес-ценность поставленных OKR и их связь со стратегией компании.
Трансформационное мастерство:
Знает основные принципы управления изменениями и может поддерживать процесс изменений.
Как видите, роль OKR коуча многогранна и требует достаточной личностной зрелости и широкого набора "мягких" навыков. Означает ли это, что надо нанимать специально обученного человека на эту должность?
Совершенно не обязательно. Из нашего опыта, наиболее успешно внедрение проходило тогда, когда OKR коучами становились сотрудники, хорошо знакомые с работой компании и коллективом. Которым, возможно, уже стало тесно в рамках их текущей должности, и роль OKR коуча дала им "диагональный рост" — ведь, сопровождая OKR-мероприятия на уровне компании они, фактически, организуют работу всей управленческой команды. Иногда эта роль волонтёрская, в некоторых компаниях есть практика доплаты за дополнительную нагрузку (а она конечно появляется, особенно в период планирования следующего квартала). В любом случае, очень важно не недооценивать важность этой роли для успешного внедрения, и оказывать поддержку OKR-коучам со стороны самого высшего руководства и HR-блока.
