Бизнес. Деньги. Управление. Как привести фирму к финансовому успеху.
Глава 3
Система финансового управления бизнесом
В этой главе мы разберёмся в том, что такое система финансового управления бизнесом и каковы этапы её построения.
- Как появилась идея:
Много лет назад мне попался на глаза клочок газеты с объявлением: "Требуются преподаватели на программу МВА". В то время я работала в "Альфа-банке". Работа была напряжённой, нервной. В качестве отдушины я по субботам читала лекции в Институте фондового рынка — мне нравилось преподавать, и я готова была так использовать свой выходной. К тому же планировала уйти в декретный отпуск и не хотела после него возвращаться в банк. Поэтому в голове назойливо крутился вопрос: "Где и кем я буду работать после рождения ребёнка?" А тут этот клочок газеты…
Позвонила, пригласили на собеседование, предложили преподавать курс "Финансовый менеджмент". До начала занятий было 10 месяцев. Я родила дочь и через некоторое время закупила литературу по теме — штук 20 книг, стала её изучать, чтобы подготовить лекции, хотя у меня уже был диплом финансового специалиста и магистра по экономике. Но одно дело, когда читаешь учебники, чтобы сдать экзамен, и совсем другое — когда изучаешь и структурируешь материал, чтобы понятно объяснить его кому-то. Приходится вдумываться в каждое определение и критически оценивать каждое утверждение, ничего не принимая за аксиому.
Помню, как меня удивило приводимое в учебниках определение финансов. Например, у С.А. Чернецова: "Финансы — это не сами де-нежные средства, а отношения между людьми по поводу образования, распределения и использования фондов денежных средств". Получалось, что финансы — это отношения между людьми. Мне показалось, что здесь что-то не так. В моем представлении, финансы — это про деньги, денежные ресурсы, а никак не про отношения. Зато в книге "Финансы" двух американских университетских преподавателей, Роберта Мертона и Зви Боди, я прочитала другое определение: "Финансы — наука о том, каким образом люди управляют расходованием и поступлением дефицитных денежных ресурсов на протяжении определённого периода времени". Слово "управляют" для меня, специалиста по технической кибернетике, стало триггером в понимании того, как выстроить логику курса "Финансовый менеджмент". Надо просто рассказать, что значит управлять, что такое система управления, и рассматривать финансы в качестве объекта управления. Другими словами, использовать своё знание теории систем управления теперь уже применительно к финансам.
В дальнейшем я пришла к выводу, что объектом управления должна быть вся компания, — нужно не управлять финансами, а осуществлять финансовое управление компанией. Именно такой подход я стала применять в консалтинговых проектах. На опыте их реализации разработала методику и технологию построения систем финансового управления бизнесом (СФУБ), которыми хочу поделиться с вами.
Мне часто приходится объяснять, что представляет собой СФУБ. Мы с вами вместе разберёмся в её назначении, структуре и составляющих. Чтобы легче было понять материал, я ввела в него выдержки из диалогов с заказчиками этой системы. Возможно, в ходе чтения главы у вас будут возникать похожие вопросы.
Из разговора с директором компании.
Директор (Д.): Мне тут главный бухгалтер принесла финансовые управленческие отчёты за месяц и ещё штук 40 каких-то коэффициентов рассчитала. Куда и на что смотреть в первую очередь? Что делать с этими коэффициентами? Показывать бухгалтеру свою финансовую безграмотность не хочу. Решил, что лучше спрошу у вас.
Автор (А.): Какова ваша версия: зачем нужны показатели из отчётов и рассчитанные коэффициенты?
Д.: Наверное, чтобы лучше управлять бизнесом. Для чего-то их считают…
А.: Финансовый анализ, или анализ с использованием финансовых коэффициентов, — технология, появившаяся в 30-е годы прошлого века для оценки инвесторами инвестиционной привлекательности компании. Затем её стали применять внутри компаний для оценки их финансового состояния за прошедший период или периоды.
Не кажется ли вам, что анализ прошлого финансового состояния и управление будущим финансовым состоянием компании — разные задачи? Хотя они и взаимосвязаны.
Д.: Возможно. Пока не понимаю, куда вы ведете.
А.: Для управления будущим финансовым состоянием компании потребуются не только отчёты, но и целостная система управления. Я называю её системой финансового управления бизнесом (далее будем сокращённо обозначать её СФУБ).
2. Назначение системы финансового управления и её модель
Д.: Прежде всего я хочу понять, ЗАЧЕМ мне, директору компании, нужна такая система? Может, она заменит меня?
А.: У нас нет цели заменить директора неким роботом с искусственным интеллектом. Но такая система значительно повысит производительность управленческого труда, управляемость компании, вероятность достижения поставленной цели, эффективность управления.
Д.: Каким образом?
А.: Ответом на ваш вопрос является моя книга. Каждый из её разделов будет приближать нас к нему. В этой главе посмотрим, что собой представляет система финансового управления. Потом вы сможете продиагностировать, насколько эффективно в вашей компании осуществляется финансовое управление, и сделать для себя вывод, нужна ли вам СФУБ. И конечно, обсудим, с чего начинать, в какой последовательности внедрять подсистемы этой системы. Прежде всего разберёмся, что представляет собой СФУБ, и рассмотрим её модель.
Структура системы финансового управления бизнесом базируется на структуре системы управления, которая содержит субъект, объект управления, прямую и обратную связь. Логика системы достаточно проста: Кто, Чем, Как, на основании каких данных управляет. Система финансового управления бизнесом состоит из четырёх базовых элементов:
- финансовой структуры — субъекта управления (Кто управляет);
- финансовой модели компании (или группы компаний) — объекта управления (Чем управляет);
- процесса управления (Как управляет);
- контрольных показателей состояния системы (на основании каких данных).
Рассмотрим каждый из элементов СФУБ.
1) Финансовая структура позволяет децентрализовать управление финансовым результатом в компании, так как устанавливает, кто из руководителей и в какой степени влияет на результат, а также определяет их права и обязанности. Как и всякая структура, она имеет иерархию и структурные элементы — центры финансовой ответственности (ЦФО).
Д.: После слов о распределении ответственности за финансовый результат мне стало легче дышать. Если у нас будет финансовая структура, то не только я, но и все руководители станут отвечать за прибыль компании?
А.: Не совсем так. Руководители будут нести не солидарную с вами ответственность. В зону их ответственности будут включены только те участки, которыми они управляют. При этом результат деятельности ЦФО и использованные ресурсы должны быть измеряемы. Например, начальник цеха не должен нести ответственность за все расходы компании, так как он ими не управляет. Зато своими управленческими решениями он влияет на расходы цеха, поэтому обязан отвечать за них. Но если они не измеряются, то невозможно проконтролировать их размер и оценить, как ими управляют.
2) Финансовая модель — упрощённое представление реального бизнеса через финансовые показатели и их взаимосвязь. Это множество математических уравнений, описывающих связи между финансовыми переменными. Позволяет оцифровать бизнес через финансовые показатели, проводить сценарный анализ ("что будет, если…"), планировать будущее состояние компании, разрабатывать бюджет компании и на его основе получать плановые контрольные показатели.
3) Процессы финансового управления соответствуют циклу управления и включают в себя подпроцессы постановки цели, финансового планирования, организации исполнения бюджета и учёта, финансового контроля и анализа, выработки и реализации корректирующих управленческих решений.
4) Контрольные показатели — плановые и/или фактические показатели состояния системы, могут быть как финансовыми, так и нефинансовыми. В состав контрольных показателей входят целевые.
3. Подсистемы системы финансового управления бизнесом
Система финансового управления бизнесом состоит из трёх подсистем. Основанием для их выделения является уровень управления: стратегический, тактический и оперативный. Соответственно система финансового управления имеет трёхуровневую структуру. Чем различаются подсистемы? Во-первых, своим назначением. Во-вторых, временнЫм горизонтом управления, сложностью решаемых задач и требуемой оперативностью принятия решений. В-третьих, финансовой структурой, финансовой моделью, процессами управления и контрольными показателями.
Подсистемы связаны между собой. Так, принятые стратегические показатели будут определять целевые годовые показатели для подсистемы тактического управления. В свою очередь, в подсистему оперативного управления приходят лимиты по статьям платежей на месяц из подсистемы тактического управления. В дальнейшем подсистему тактического управления будем также называть системой бюджетного управления, а подсистему оперативного управления ¾ системой казначейского управления или для краткости казначейством.
Логично предположить, что СФУБ выстраивается сверху вниз, то есть сначала разрабатывается и внедряется стратегическая подсистема, затем тактическая, а потом оперативная. Однако практика показала, что порядок внедрения определяется исходным состоянием системы финансового управления в компании, а также запросом её руководства.
После рассмотрения различных вариантов последовательности разработки и внедрения подсистем и вы сможете определить тот, который подходит вашей компании.
4. Как компании перейти из исходного в желаемое состояние финансового управления
Д.: Честно говоря, в нашей компании никакой системы финансового управления нет.
А.: Это не совсем так. Компания функционирует, значит, в том или ином виде система финансового управления существует. Вопрос только, в каком она сейчас состоянии. Ответив на него, выявив ключевые проблемы, можно определиться, как её дальше развивать. Для оценки текущего состояния системы финансового управления бизнесом предлагаю вам выбрать один из трёх вариантов, наиболее соответствующий вашей компании. А затем мы с вами вместе определим системы с возможностью и путём развития системы финансового управления бизнесом.
Вариант 1-й
В компании отсутствует финансовое планирование на месяц, квартал или год. Регулярно случаются кассовые разрывы. Имеется просроченная задолженность перед кредиторами. Директор ежедневно, исходя из суммы поступивших на счёт денег, определяет, кому заплатить. Управленческие финансовые отчёты за месяц не составляются. Бухгалтерские отчёты формируются к концу следующего после прошедшего месяца, поэтому они бесполезны для принятия управленческих решений директором, скорее делаются для любопытства ("Как там получилось") и ежеквартального представления в налоговую.
Вариант 2-й
В компании осуществляется планирование на месяц — продаж, расходов. Составляется бюджет доходов и расходов, но нет бюджета движения денежных средств. В конце месяца директор и собственник получают отчёт о доходах и расходах и кассовый отчёт о денежных остатках. У компании практически не бывает кассовых разрывов, к концу месяца на счёте в банке накапливается значительная сумма денег. Однако руководству не хватает информации о том, сколько компания будет зарабатывать за год, чтобы принять, например, инвестиционные решения или определить допустимый размер регулярных дивидендных выплат.
Вариант 3
В компании нет проблем с оперативным управлением денежными средствами, нет просроченной кредиторской задолженности. Осуществляется годовое планирование доходов и расходов, но отсутствует планирование движения денежных средств на год, не планируются инвестиции и их финансирование. Процессы бюджетного управления не формализованы и не описаны. Результаты текущего периода сравниваются с результатами аналогичного периода прошлого года, но не с запланированными бюджетными показателями. Разработана стратегия, но не дана финансовая оценка её реализуемости. Стратегическое управление не связано с бюджетным через целевые показатели.
Рекомендации по построению СФУБ
Вариант 1
По сути, в компании осуществляется кризисное управление денежными средствами, то есть руководитель берет на себя единоличное управление платежами. Ключевая проблема компании связана с оперативным управлением денежными средствами. Поэтому для неё важно первоначально внедрить систему оперативного, или, другими словами, казначейского управления. На этом этапе важно отказаться от убеждения: "У нас такой специфичный бизнес, что спланировать ничего не возможно" — и прийти к пониманию, что планирование на месяц продаж, поступления денег, закупок, платежей необходимо и реально. Только после этого можно будет перейти к планированию бюджета движения денежных средств на месяц топ-менеджерами, совместному принятию управленческих решений для недопущения кассовых разрывов. Директор будет утверждать этот бюджет. При таком подходе может быть установлена солидарная ответственность руководителей за финансовый результат месяца. В разделе 4 описано назначение системы оперативного управления денежными средствами и дана дорожная карта её внедрения.
После того как заработает казначейство, можно будет переходить ко второму этапу — внедрению системы бюджетного управления — и решать вопросы экономической эффективности деятельности компании. Реально это может занять до трёх лет. На что следует обратить внимание на этом пути и как избежать типичных ошибок, вы узнаете в разделе 3. После внедрения подсистем оперативного и тактического уровня надо заняться разработкой и внедрением подсистемы стратегического уровня.
Вариант 2
Короткий горизонт планирования (месяц) и отсутствие бюджета движения денежных средств не позволяют руководству компании принимать тактические решения и, как следствие, добиваться более высоких финансовых результатов. На первом этапе компании нужно внедрить бюджетное управление на временнóм горизонте в год, на втором — казначейство, чтобы управлять имеющимися свободными деньгами и извлекать из этого дополнительную выгоду. Только затем по мере необходимости перейти к реализации третьего этапа — построению подсистемы стратегического управления.
Вариант 3
Компании следует развивать систему бюджетного управления: оптимизировать его процессы, доработать финансовую модель в части инвестиционной и финансовой деятельности. Затем переходить к стратегическому уровню финансового управления: разработать финансовую модель соответствующего уровня и оценивать добавленную ценность от реализации стратегии. После этого актуализировать имеющуюся систему оперативного управления в части интеграции с системой бюджетного управления.
Д.: Скажите, а есть четвёртый вариант построения системы финансового управления бизнесом, когда последовательно внедряются подсистемы сначала стратегического, потом тактического, затем оперативного уровней?
А.: Теоретически такое возможно — если бы был разработан проект создания компании, включающий систему финансового управления, который бы потом реализовывался. Но в своей практике я не встречала такого варианта.
